2026년 예측: AI 에이전트, CX 엔지니어 & '채팅'의 종말 / 요헴 반 더 비어(Jochem van der Veer) / 서비스디자인쇼 에피소드 #245

2026년 예측: AI 에이전트, CX 엔지니어 & '채팅'의 종말
요헴 반 더 비어(Jochem van der Veer) / 서비스디자인쇼 에피소드 #245
출처 : Service Design Show
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=UtfKtt3zAJE   
번역 : 제미나이(요약, 생략된 부분이 있을 수 있습니다. 원본을 봐 주세요.)
게재일 : 2026.1.15. 

2026년 예측: AI 에이전트, CX 엔지니어 & '채팅'의 종말 / 요헴 반 더 비어(Jochem van der Veer) / 에피소드 #245
서비스디자인 개척자들과의 인터뷰

여러분이 저니 모델(Journey Model)을 보며 간단하게 "왜?"라고 질문할 수 있는 세상을 상상해 보십시오.
예를 들어, "왜 이번 분기에 고객 이탈(Churn)이 급증하는가?" 같은 질문 말입니다.
우리는 그 현실에 얼마나 가까이 와 있을까요?
저는 그 답을 찾기 위해 제 좋은 친구이자 TheyDo의 CEO인 요헴 반 더 비어(Jochem van der Veer)를 다시 쇼에 초대했습니다.
요헴과 함께 한 해를 시작하며 과거의 예측을 되돌아보고, 저니 매니지먼트(Journey Management) 분야의 다음 단계를 설정하는 것은 이제 일종의 전통이 되었습니다.
불과 얼마 전까지만 해도 "저니 매니지먼트"는 그저 새롭게 떠오르는 용어에 불과했습니다.
하지만 오늘날, 그 대화의 양상은 완전히 바뀌었다고 해도 과언이 아닙니다.
우리는 대기업과 중소기업 모두가 이 실무를 실제 비즈니스 의사결정을 이끄는 프레임워크로 채택하는 것을 목격하고 있습니다.
작년 에피소드에서 요헴은 지금쯤 우리가 우리의 저니(Journeys)에 "왜?"라고 물을 수 있게 되고, 즉각적이고 의미 있는 답변을 얻을 수 있을 것이라 예측했습니다.
이번 대화에서 우리는 그 기술이 어떻게 도래했는지, 그리고 왜 "저니 아나키(Journey Anarchy, 여정의 무질서 상태)"가 우리가 넘어야 할 새로운 장애물인지 논의합니다.
다음으로, 우리는 "반대 의견 빙고(Objection Bingo)" 게임을 진행하며, 저니 매니지먼트의 더 넓은 도입을 가로막는, 우리가 매일 듣는 가장 흔한 장애물들을 다룹니다.
"우리는 데이터가 없다"는 말부터 고전적인 "너무 비싸다"는 말까지 말이죠.
물론 요헴은 이러한 장애물에 부딪혔을 때 극복할 수 있는 실질적인 전략도 공유합니다.
마지막으로, 요헴은 2026년에 대한 다소 파격적인 예측을 내놓습니다. CX(고객 경험) 분야에서 완전히 새로운 역할이 등장할 것이라는 예측 같은 것들입니다.
그러니 만약 여러분이 한발 앞서 나가고 우리 분야가 어디로 향하는지 듣고 싶다면, 이 대화가 바로 당신을 위한 것입니다.
여러분의 생각이 궁금합니다: 2026년을 맞이하는 지금, 저니 매니지먼트의 현주소에 대해 어떻게 느끼시나요?
A) 대체로 "그저 그렇다(meh)"
B) 흥분된다!
C) 그 외 다른 의견...
아래에 댓글을 남겨주세요!
건강하세요.
~ 마크(Marc)

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요헴 반 더 비어 (Jochem van der Veer)
TheyDo의 공동 창업자(Co-Founder)이자 CEO로서, 현대적인 '저니 매니지먼트(Journey Management)'의 개념을 정립하고 확산시키고 있는 선구자이다. 위트레흐트 응용과학대학(Hogeschool van Utrecht)에서 디지털 커뮤니케이션을 전공했다. 그는 UX 디자이너와 서비스 디자이너로서의 실무 경험을 거쳐 컨설팅 펌인 de.foundation의 파트너로 활동하며, 비즈니스 성과와 직결되는 CX 프레임워크를 구축해 왔다. 현재는 '저니 매니지먼트 연구소(Institute for Journey Management)'의 창립 멤버로서 업계의 표준을 만들어가고 있다. 그는 "저니(Journey)는 지도가 아니라 데이터 모델(Data Model)이다"라는 강력한 철학을 바탕으로, 과거의 일회성 '벽 장식(Wall Art)'에 불과했던 저니 맵을 조직의 데이터를 연결하는 살아있는 의사결정 시스템으로 진화시켰다. 최근에는 AI 에이전트 시대에 맞춰 'CX 엔지니어'라는 새로운 역할의 등장을 예견하며, 단순한 효율화를 넘어 고객 맥락(Context)을 기반으로 한 조직의 혁신을 이끌고 있다.

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마크(Marc):
에피소드 245에 오신 것을 환영합니다. 안녕하세요, 제 이름은 윔(Yim, *역주: 실제 발음이나 표기는 Marc이나 자동 자막 오류로 추정됨, 문맥상 마크*)이고, 이것은 서비스디자인 쇼 에피소드 245입니다.
1년 전, 우리는 이 쇼에서 저니 매니지먼트가 지금쯤 10배는 더 보편화될 것이라는 대담한 예측을 했습니다. 우리가 실제로 그 목표를 달성했을까요, 아니면 여전히 이해관계자들로부터 "데이터가 없다", "너무 비싸다", "그저 또 하나의 도구일 뿐이다" 같은 구태의연한 반대에 부딪히고 계신가요?

오늘 우리는 단순히 과거의 예측을 채점하는 것에 그치지 않습니다. 우리는 여러분이 그 장애물들을 극복하고 조직 내에서 저니 매니지먼트를 마침내 확장하는 데 필요한 논거를 제공하기 위해 '반대 의견 빙고(Objection Bingo)'를 진행합니다.

안녕하세요, 처음 오신 분들을 환영합니다. 서비스디자인 쇼는 우리 분야의 가장 뛰어난 지성들을 초대하여 사람들에게 공감을 얻고, 비즈니스를 발전시키며, 우리 행성을 존중하는 훌륭한 서비스를 디자인하기 위해 진정으로 필요한 것이 무엇인지를 탐구합니다.

오늘 우리는 TheyDo의 CEO이자 공동 창업자인 요헴 반 더 비어(Jochem van der Veer)와 함께합니다. TheyDo는 단순히 이 쇼의 오랜 파트너일 뿐만 아니라, 비즈니스가 성과를 도출하기 위해 저니를 활용하는 방식을 적극적으로 형성하고 있는 기업입니다. 우리가 함께 모여 작년 예측에 대한 점수를 확인하고, 물론 다음에 올 것을 전망하는 것은 일종의 전통이 되었습니다.

요헴은 자신의 비즈니스뿐만 아니라 팟캐스트를 통해 저니 매니지먼트의 현실을 깊이 파고들며 이 업계의 흐름을 정확히 파악하고 있습니다. 그래서 우리에게 그는 어려운 질문, 심지어 성가신 질문을 하기에 완벽한 인물입니다.

오늘 대화에서 여러분은 저니 매니지먼트가 단순한 도구가 아니라 중요한 의사결정 레이어(decision-making layer)임을 증명하는 방법, 1,000만 달러짜리 문제를 찾는 것이 예산 관련 반대를 극복하는 비결인 이유, 우리가 어떻게 순수한 효율성 절감에서 다시 혁신으로 이동하고 있는지, 그리고 왜 AI의 미래가 '채팅'이 아니라 우리가 잠자는 동안 일하는 '에이전트(Agents)'인지 배우게 될 것입니다. 마지막으로 왜 요헴은 2026년에 저니 매니지먼트 도입이 두 배 더 빠르게 성장할 것이라고 보는지도요.

제 개인적인 하이라이트는 단연 에피소드 중반에 진행한 '반대 의견 빙고'였습니다. 이해관계자가 "프로젝트가 너무 비싸다"고 말할 때 우리 모두가 느끼는 그 가라앉는 기분을 아실 겁니다. 하지만 요헴은 그 대본을 뒤집는 기막힌 방법을 제시합니다. 그것은 비용에 대한 방어적인 대화를 가치에 대한 주도적인 대화로 바꿉니다. 그리고 저는 여러분이 이 전술을 즉시 사용할 수 있다고 생각합니다.

여러분이 조직의 개척자이든 이미 성장하는 팀을 이끄는 리더이든, 이 대화는 다음 예산 회의를 위해 필요한 실질적인 무기를 제공합니다. 오늘 다룰 내용이 많습니다. 현재 우리 업계의 현황부터 2026년에 등장할 새로운 역할까지 말이죠. 끝까지 함께해 주십시오. 제가 다시 돌아와 마무리 회고를 나누고 여러분의 업무와 연결할 수 있도록 돕겠습니다. 빙고 카드를 준비하고 시작해 봅시다. 저는 호스트 마크 폰테인(Marc Fonteijn)이며, 여러분은 서비스디자인 쇼를 듣고 계십니다.

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마크:
쇼에 다시 오신 걸 환영합니다. 요헴, 다시 초대해 줘서 고마워요. 새해 복 많이 받으세요, 마크.
새해 복 많이 받으세요. 당신과 함께 새해 첫 에피소드 중 하나를 진행하는 게 전통이 되어가고 있는데, 항상 즐겁습니다. 오늘 우리에겐 계획이 있습니다. 작년, 즉 2025년의 예측을 다시 방문하는 것이죠. 우리가 올해, 아니 작년에 일어날 일을 제대로 예측했는지 매우 궁금합니다.

중간 부분은 꽤 재미있을 텐데, 우리가 '반대 의견 빙고'를 할 것이기 때문입니다. 여러분은 저니 매니지먼트의 구현과 확장에 대해 듣는 가장 흔한 반대 의견들을 듣게 될 겁니다. 그리고 마지막으로 중요한 것은, 내년에 다시 확인할 수 있도록 올해를 위한 새로운 예측을 해야 한다는 것이죠. 이게 계획입니다. 제가 빠뜨린 게 있나요, 요헴?

요헴(Jochem):
음, 한 시간짜리 계획으로 꽉 찬 것 같군요. 시작해 봅시다.

마크:
좋아요. 지난 에피소드를 확인해 보셨는지 모르겠지만 청취자들은 물론 이미 확인했겠죠. 2025년 1월의 에피소드 218이었습니다. 당신은 몇 가지를 말했습니다. 
첫 번째부터 시작하고 싶네요. 제가 여기서 컨닝 페이퍼를 좀 보자면... 당신은 2025년 말까지 우리가 단순히 저니(Journey)에 "왜?"라고 물을 수 있는 세상이 올 것에 대해 흥분된다고 했습니다. 특히 서비스디자인 공간에 있지 않은 사람들도요. 그 예측에 대해 우리는 얼마나 진전이 있었나요?

요헴:
TheyDo를 팔로우해 온 분들은 우리가 실제로 그것을 가능하게 만들었다는 것을 아실 겁니다. 하지만 더 흥미로운 질문은 우리가 "왜"라고 물을 수 있느냐 없느냐가 아닙니다. 만약 우리가 저니, 즉 고객 여정과 엔드-투-엔드(end-to-end) 경험을 하나의 데이터 세트로 생각한다면, 이는 고객이 겪는 일뿐만 아니라 비즈니스인 우리가 어떻게 나타나는지, 우리가 가진 인사이트는 무엇인지, 그러한 경험을 이해하는 데 중요하다고 말하는 KPI 측면에서 비즈니스가 성과를 내고 있는지에 대한 맥락을 제공합니다. 그런 데이터에 대해 질문하는 것은 사람들이 오랫동안 해왔던 일이죠.

하지만 "이봐, 왜 우리가 해결해 줄 수도 없는 문제들로 컨택 센터에 전화하는 사람들이 이렇게 많지? 가치가 낮은 통화(low-value calls)가 많은데, 왜 이런 일이 일어나는 거야?"라고 묻는 것 말입니다. 과거에 그 답은 데이터 과학의 문제였고, 프로젝트를 시작해서 사람들을 투입해야 답을 얻을 수 있었습니다. 하지만 오늘날에는 문자 그대로 전체 프레임워크에 쿼리를 날려 답을 얻을 수 있습니다.

물론 근본 원인 분석(Root Cause Analysis)이 정말 정확하냐는 데이터에 달려 있습니다. 하지만 질문을 던지고 결과를 얻고, AI가 전체 맥락을 훑어보게 하는 것은 가능합니다. 그러니 네, 그 예측은 실현되고 있다고 봅니다.

마크:
알겠습니다. 기술적인 관점에서는, 올바른 데이터를 가지고 있다면 실제로 질문을 던지고 의미 있는 단서와 인사이트를 얻을 수 있다는 점에서 실현되고 있군요. 도입(adoption) 측면에서는 어떤가요? 기술이 가능하게 만들고 있지만, 사람들이 실제로 이것을 채택하고 있나요?

요헴:
짧은 대답은 '네'입니다. 도입의 흥미로운 점은 그것이 '문제 있는 데이터'를 드러낸다는 것입니다. 데이터를 사용하는 고객뿐만 아니라 저니 매니지먼트를 구현하는 누구에게나 해당되는 이야기인데, 상황이 꽤 빨리 통제 불능이 될 수 있다는 겁니다. 팀들이 작업을 하고 저니를 생생하게 만들지만, 체계가 없고 제각각인 상황이죠. 거버넌스가 없거나 소위 '저니 아나키(Journey Anarchy)' 상태입니다. 이것이 일부 조직에서 우리가 보고 있는 현상입니다. 대부분은 어느 정도 구조를 갖추고 있고 완전한 무정부 상태는 아니지만요.

화이트보드에서는 그런 일이 일어났었죠. 화이트보드 위에서는 비즈니스를 운영할 수 없다는 게 핵심이기도 하고요. 하지만 데이터 모델, 즉 저니 모델이 있다면 엔드-투-엔드 고객 경험을 이해하는 데 큰 도움이 됩니다. 그러면 다음 질문은 "그 안에서 무엇이 유효한가? 무엇이 진짜인가? 무엇을 고려해야 하고 무엇을 하지 말아야 하는가?"가 됩니다. 그래서 지금은 훨씬 더 면밀한 검토가 이루어지고 있습니다.

"이건 몇 명의 고객 인터뷰에 기반한 저니의 초안이지만, 저건 지원 티켓에 대한 데이터 분석으로 뒷받침되고 있어. 저건 들어오는 모든 통화에 대해 우리가 분석한 방대한 데이터로 뒷받침돼." 이렇게 유효한 것과 초기의 것 사이에는 차이가 있습니다. 그래서 "왜"라는 질문에 답하고 싶다면, 가장 먼저 대답해야 할 질문은 "우리가 만든 저니 프레임워크, 저니 매니지먼트 접근 방식, 데이터 내부의 무질서(anarchy)는 무엇인가?"이며, 그것이 실제로 노출되고 있는 것입니다.

따라서 도입 측면에서 우리가 가장 먼저 보는 것은 "아, 검증되지 않은 데이터, 말이 안 되는 데이터, 오래된 데이터가 너무 많네. 일단 청소부터 해야겠다"는 것입니다. 많은 조직에서 실제로 일어나고 있는 일이죠. 따라서 여러분이 얻게 될 답변, 수행 중인 분석, 생성 중인 문서가 객관적인 비즈니스 케이스이든 단순히 지난 30일 동안의 새로운 고충점(Pain points)을 파악하는 것이든, 여전히 신뢰할 수 있는 데이터에 기반해야 합니다. 저니를 제대로 설정하지 않았고 들어가는 데이터가 검증되지 않았거나 다른 곳에서 온 것이라면, 쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나오는 법(Garbage in, Garbage out)입니다.

그래서 도입은 두 단계입니다. 
첫째, 청소하기. 그게 첫 단계입니다. 
둘째, 그다음 단계로 넘어가서 실제로 질문을 쿼리하고 답할 수 있게 되는 것입니다.

마크:
현재 누가 "왜"라는 질문을 던지고 있는지에 대해선 어떻게 보고 계신가요?

요헴:
"왜"라는 질문은 정말 많습니다. "이탈률(Churn)이 왜 올랐지?" 이건 거대한 질문이죠. 아마 답이 하나는 아닐 겁니다. "아, 이게 고장 났네. 고쳐야지. 짠!" 이랬으면 좋겠지만, 그걸 밝혀내는 건 훨씬 더 어렵습니다. 비즈니스 리더들은 그런 거시적인 질문을 던지지만, 팀들은 더 구체적인 질문을 합니다. "오늘 이전보다 마찰(friction)이 더 심한가?"

예를 하나 들어보죠. 한 대형 항공사가 수하물 예약이 감소하는 것을 목격했습니다. "무슨 일이지? 왜 그러지?" 알고 보니 수하물 예약을 전담하는 부가 서비스(ancillary) 팀이 있었는데, 그들은 매출이 떨어지고 예약된 가방 수가 줄어드는 것을 보았습니다. 하지만 그들은 고객이 티켓을 구매하고 비행기를 타기 전 단계에 위치해 있었죠. 그들은 다른 팀이 핵심 예약 흐름(core booking flow) 내에서 새로운 프리미엄 상품을 출시했다는 사실을 몰랐습니다.

핵심 예약 흐름 내에서 30유로 정도를 내면 가방이 추가되는 새로운 프리미엄 패키지가 생긴 겁니다. 그래서 조직 상위 레벨에서 데이터를 보면 수하물 예약에는 문제가 없었습니다. 오히려 더 많은 수하물이 예약되고 있어서 좋았죠. 하지만 방정식의 일부분만 보고 있던 그 특정 팀에게는 큰 문제였습니다. 그들은 "왜 떨어졌지? 왜? 왜?"라고 묻고 있었죠.

답은 다른 팀이 프로모션을 시작했기 때문이었고, 따라서 실제로는 문제가 없었습니다. 오히려 "앞으로 무엇을 할지 저 팀과 이야기해 봐야겠다"가 되어야 했죠. 팀들이 서로 대화하지 않는 경우가 많다는 점이 흥미롭습니다. 하지만 이제 엔드-투-엔드 예약 흐름과 그 맥락 속에서 자신들의 파트를 볼 수 있게 되면서, 데이터를 따라가며 "아, 고객 경험의 다운스트림이나 업스트림에서 이런 일이 일어났으니 우리는 문제가 없네. 저 팀과 이야기해 보자"라고 말하기가 매우 쉬워졌습니다.

마크:
말 그대로 조직 모델과 대화하는 것이 정말 멋질 것 같네요. "수하물 예약이 줄어드는 게 보이는데 무슨 일이야?"라고 물으면 모델이 "아, 이 팀이 작업 중인 게 있고 변경 사항이 있었어"라고 말해주거나, "모르겠는데, 뭐시기 뭐시기에서 뭔가 일어나고 있어"라고 말해주는 거죠.

요헴:
당신 말이 맞습니다. 신호(signal)를 얻고 싶어 하고, 기회가 있을 법한 곳으로 방향을 잡고 싶어 하죠. 그래서 깊이 파고들어 "좋아, 이제 우리 비즈니스와 고객의 맥락을 고려해 인간의 판단을 적용해 보자. 이게 우리에게 무슨 의미지?"라고 말하게 됩니다. AI는 의견이 없으니까요. "왜 수하물 예약이 줄었어?"라고 물으면, "아 네, 큰 문제네요."라며 이유를 찾기 시작할 겁니다. 만약 급증하는 큰 고충점이 보이면 "아, 큰 고충점이 있으니 그것과 관련이 있을 수 있습니다"라고 하겠죠.

하지만 전체 맥락을 가지고 있다면 "아니요, 아마 그 예약 변경 때문일 겁니다. 확인해 보세요"라고 말할 수 있고, 그러면 깨닫게 되는 거죠. 따라서 "왜"에 답하기 위한 신호를 찾는 것, 저는 우리가 그 단계에 있다고 생각합니다. 모든 데이터에 그냥 AI를 배포하고 "왜?"라고 물으면 근본 원인과 궁극적인 답이 나오는 단계는 아닙니다.

마크:
네, 당신 말대로 단서를 주는 거죠. 방향을 제시해 주는 것이고 그것만으로도 이미 엄청난 이점입니다.
좋아요, 그건 예측이었습니다. 우리가 "왜"라는 질문을 할 수 있는가? 답은 '예'입니다. 거기엔 별표나 주의사항이 붙는데, 답은 항상 그렇듯 당신이 입력한 데이터만큼만 좋을 것이라는 점입니다. 이건 로켓 과학이 아니니 충분히 예측할 수 있었던 것 같네요. 이 에피소드 끝에는 더 나은 예측을 내놓으라고 도전하겠습니다.

당신이 했던 또 다른 예측은 저니 모델이 10배 더 보편화되기를 바란다는 것이었습니다. 첫째, 그게 무슨 의미였는지 과거로 돌아가 부연 설명해 주시고, 둘째, 그 예측은 어떻게 되었나요?

요헴:
데이터를 보면... 저니 프레임워크의 양적인 면에서 올해 10배가 되지는 않았습니다. 하지만 그렇게 멀지도 않습니다.

마크:
지표가 뭔가요?

요헴:
저니 프레임워크 말이죠. 여러 고객 여정이 함께 모여 고객 경험의 일부를 각각 담당하지만, 프레임워크로 합쳐지면 현실의 모델이 됩니다. 우리가 저니를 데이터 모델이라고 부른다면, 일부 조직은 하나를 가지고 있고 대부분의 대기업은 여러 개를 가지고 있습니다. 비즈니스의 특정 부분이나 경험의 특정 부분을 이해하기 위해 다양한 구성을 가지고 있죠. 각 프레임워크가 5개 이상의 저니를 담고 있다고 단순화해 봅시다. 10배까지는 못 봤지만 6배 정도는 증가했습니다. 이건 우리 고객 데이터에 기반한 것입니다.

하지만 저는 이것이 더 보편화되었다고 생각합니다. 사람들이 적극적으로 이것을 구축하고 있는 것을 봅니다. 어떤 이들은 '저니 아틀라스(Journey Atlas)'라고 부르고, 어떤 이들은 '저니 프레임워크'라고 부르지만, 우리는 '저니 매핑'에서 '매니지먼트'로 이동했습니다. 그것은 데이터가 주입된 저니 맵이었지만, 이제는 "아니, 이건 실시간에 가깝고 데이터가 들어오고 나가며 다른 시스템과 연결된다"는 쪽으로 이동하고 있습니다. 지속적으로 모니터링되고 새로운 기회를 찾아주는 데이터 모델이 되고 있는 것이죠.

마크:
이것은 오랫동안 서비스디자인 쇼를 청취해 온 분들의 궁극적인 꿈이었을 겁니다. 단순한 문서가 아니라 풍부하고 살아있는 프레임워크를 갖는 것 말이죠. 저는 모든 분들이 2022년이나 2023년의 우리 첫 대화로 돌아가 보기를 권합니다. 우리 분야의 언어가 이미 얼마나 바뀌었는지 보세요. 저는 이제 '저니 매핑'에 대해 이야기하는 사람을 거의 못 봅니다. 지난 2년 동안 저니 매핑은 저니 매니지먼트로 아주 빠르게 진화했습니다. 그것만으로도 이미 보편화 쪽으로 아주 강력하게 이동했다는 신호입니다. 당신도 그렇게 보나요?

요헴:
네. 동시에 저니 매핑은... 우리가 "오, 저니 매니지먼트, 저니 매니지먼트" 하며 너무 그쪽으로만 기운 것 같기도 합니다. 하지만 데이터를 매핑하는 실무, 예전에는 리서치를 바탕으로 포스트잇 뭉치를 매핑하는 것이었죠. 그러다 디지털 작업이 되었고 데이터가 좀 뒷받침되었습니다. 이제는 AI와 인간이 함께 작업합니다. 하지만 여전히 똑같습니다. 데이터를 특정 맥락에 매핑하는 것입니다.

따라서 저니 매핑에는 잘못된 것이 없지만, 그것이 '벽에 거는 예술(wall art)'을 만드는 아이디어에 뿌리를 두고 있기 때문에 피해야 할 대상이 되었습니다. 하지만 저니 매핑을 데이터, AI, 판단력을 사용하여 맥락을 만들고 "고객이 우리 비즈니스와 상호작용할 때, 차를 사기 위해 대출을 받으려 신원을 확인할 때 겪는 경험은 무엇인가?"라고 탐구하는 과정으로 생각한다면, 매핑은 훌륭합니다.

다만 그것을 한 번 하고 마는 게 아니라 모니터링하고, 그 저니를 관리하고, 데이터를 사용하고, 지속하고 싶은 것이죠. 그래서 언어가 바뀌었고, 실제로 그런 일이 일어나고 있어서 매우 기쁩니다.

마크:
일어나고 있는 일이죠. 3년 전만 해도 의문이었을지 모르지만, 지금은 아무도 그 변화에 의문을 제기하지 않는다고 봅니다. 그리고 '벽에 거는 예술'에 대한 당신의 언급... 사람들이 명시적으로 그렇게 하려던 건 아니었고, 당시 우리가 가진 도구의 한계나 부산물이었죠. 살아있게 유지하고 업데이트하고 데이터 기반으로 유지할 쉬운 방법이 없었으니까요. 그래서 결국 일회성 결과물이나 아티팩트(artifact)가 되어버렸던 겁니다. 오늘날의 모델, 프로세스, 프레임워크가 아니라요.

요헴:
사람들이 '살아있는 문서(living documents)'라고 부르는데 좀 재밌긴 합니다. 저는 데이터 모델을 선호하지만, 어떤 조직에서는 그렇게 부르는 게 유용하겠죠. 우리가 몇 가지 표준을 정하는 건 좋지만, 다른 조직들이 자신들만의 언어로 같은 것을 의미한다면 그것도 좋습니다. "옛날에 한 번 만들어서 벽에 걸어둔 멋진 그림, 걸어둔 그날부터 부정확했던 것"이라고만 생각하지 않는다면요.

마크:
제가 몇 년 전에 비디오를 하나 만들어서 저니가 의사결정을 돕는 고객 경험 대시보드라는 아이디어를 테스트했던 게 기억나네요. 어쩌면 그 아이디어가 여전히 가치가 있을지도 모르겠군요.

요헴:
그렇습니다. 당신은 생각보다 더 혁신가예요.

마크:
글쎄요, 충분히 많이 예측하다 보면 그중 몇 개는 맞겠죠. 좋아요. "왜"라고 묻기, 저니의 보편화. 네, 확인했습니다. 이제 오늘 대화의 중간 부분으로 넘어가고 싶습니다.
우리는 아직 10배는 아니지만 당신 말대로 6배 정도 성장했습니다. 이는 무엇이 더 가속화된 도입을 방해하는가 하는 질문을 낳습니다. 당신이 매일 수많은 장애물과 반대 의견을 듣는다는 걸 압니다. 저도 그렇고요. 저니 매니지먼트 도입을 고려하다가 어떤 이유로든 실패하거나 확장하지 못하는 사람들과 이야기를 나눕니다.
그래서 '반대 의견 빙고'를 하며 가장 흔한 것들을 짚어보는 게 재밌겠다고 생각했습니다. 요헴, 지난 12개월 동안 들었던 가장 흔한 반대 의견 하나를 꼽는다면 무엇인가요?

요헴:
"우리는 데이터가 다 있지 않아요(We don't have all the data)." 이걸 꼽겠습니다. 이게 꼭 "그래서 아무것도 안 하겠다"는 반대는 아닙니다. 하지만 서비스디자인이나 CX 팀들은 "잠깐만, 성과 데이터도 필요하고 행동 분석도 필요하고 이것저것 다 가져와야 해. 우리가 소유한 데이터도 아니고 캡처와 분석은 다른 팀 책임이야. 게다가 데이터 파이프라인을 구축하려면 IT 팀이나 데이터 팀의 백로그가 몇 달은 밀려 있어"라고 생각합니다.

그게 큰 도전처럼 들리죠. 그래서 사람들은 다음 단계를 밟는 대신 아무것도 하지 않습니다. 우리는 그들이 문제를 해결하고 단계를 밟아 너무 크게 만들지 않도록 돕지만, 무엇이 가능한지 보고 나면 이것이 매우 흔한 반대 의견이 됩니다.

제가 한 대형 은행 팀과 말 그대로 이 대화를 나눴는데, 그들은 "아, 그게 가능하군요"라고 했습니다. 전체 프레임워크를 분석하고 지표와 VOCC(Voice of Customer) 데이터, 리서치 데이터를 결합해 문제의 범위를 이해하는 것에 대해 이야기했죠. 그러자 그들은 즉시 기회 측면에서 "아니요, 이건 너무 커요. 향후 6개월간 리소스를 못 얻을 걸 알아요"라고 했습니다. 아마 그 말이 맞을 겁니다. 지난달에 다른 소프트웨어 벤더와 이야기하다 보류됐을 수도 있고요. 하지만 너무 크기 때문에 아무것도 안 하고, 6개월 뒤에 다시 이야기하면 백로그가 또 6개월 밀려 있어서 똑같은 대화를 하게 됩니다.

그래서 "데이터가 없다"는 것이 가장 흔한 반대 의견이자 극복하기 가장 쉬운 것이기도 합니다. 하지만 일을 너무 크게 만드는 것은 확실히 서비스디자인 팀이나 경험 디자인 팀이 범하기 쉬운 실수입니다.

이런 경우, "정말 이걸 하고 싶은가요? 왜 저니 매니지먼트를 하려고 하죠? 남들이 다 하니까요?"라고 물으면 흥미로운 대화가 이어집니다. 어쨌든, 데이터가 없다는 게 가장 흔한 것이고, 일을 너무 크게 벌리는 것도 우리가 확실히 보고 있는 현상입니다.

마크:
TheyDo처럼 매우 강력하고 유연하며 많은 통제권과 인사이트를 주는 도구를 검토하기 시작하면, 처음부터 그 모든 기능을 다 써야 한다는 유혹에 빠지기 쉽다고 상상됩니다. "우리가 모든 기능에 돈을 내고 있으니 다 써야 해. 못 쓴다면 아예 하지 말자." 이런 상황에서 어떻게 조언하나요?
물론 우리는 매번 "애초에 왜 이걸 하느냐"는 질문으로 돌아가겠죠. 하지만 그 초기 장애물을 넘게 해주는 무언가가 있나요?

요헴:
보통 그들이 이것을 하려는 이유는 조직 내의 더 큰 문제입니다. 빛을 보았고 이것이 여러 팀을 하나로 모으는 올바른 방법이라는 걸 알죠. 하지만 그건 내부 워크플로 표준화에 가깝습니다. 더 흥미로운 건 그들을 미래로 데려가서 "좋아요, 작업을 다 했고 데이터가 여기 있습니다. 그래서 어쩌라고요(So what)? 이걸로 뭘 할 건가요?"라고 묻는 것입니다.

이것은 우리가 많이 듣는 또 다른 반대 의견과 연결됩니다. "그래서 뭐?"는 매우 흥미로운 주제인데, 때때로 팀들이 답을 모르기 때문입니다. "그러면 고객 경험을 더 잘 이해할 수 있어요." "인사이트 품질이 좋아져요." "그래요, 그래서 뭐요?" "파편화된 걸 알 수 있어요." "네, 그래서요?"

답변이 없는 경우가 있습니다. "지금 무슨 작업을 하고 있나요?" "온보딩 워크플로를 개선 중입니다." 또는 "15개의 KYC(고객 알기 제도) 저니를 단순 디자인 시스템으로 통합하려고 합니다." 소매 은행에서 아주 전형적인 일이죠. "진행 상황은 어떤가요?" "어, 그게..."

그 뒤에 숨겨진 문제를 풀어내면서 "어떤 의사결정을 내리기 어려운가요?"라고 묻습니다. "이걸 먼저 해야 할지, 저걸 우선순위에 둬야 할지 모르겠어요." "좋아요, 어떤 데이터가 필요한가요?"

그러면 갑자기 그들이 작업 중인 문제, 필요한 데이터에 대한 대화가 열립니다. 대출이나 모기지를 받고 신원을 확인하는 맥락에서 저니를 갖는 것이 매우 논리적이 되죠. "아, 저기에 설문조사가 있고, 여기 리서치가 있고, 시장 데이터가 있어요." "어떻게 다 합치죠?" 첫 번째 답은 "임포트(import) 하자"입니다. 두 번째는 "도구화할 수 있나?", 세 번째는 "어떻게 측정하지?"입니다.

"저 팀은 전환율에 신경 쓰고, 리스크 팀은 이 KPI를 가지고 있어요." "그들과 연결할 수 있나요?" "네, 그게 필요해요."
갑자기 대화가 "너무 복잡해서 내가 영향을 미칠 수 있는 부분만 할래"에서 "좋아, 이제 이걸 가졌으니 실제로 사용할 수 있어"로 바뀝니다. 그것이 많은 조직이 밟고 있는 사고의 단계이며, 그러면 훨씬 쉬워집니다.

마크:
실제 사용(utility)에 대해 생각하는 게 중요합니다. "양동이 채우기(bucket filling)"가 되어서는 안 되니까요. 그냥 물을 채우고 쳐다보는 게 목적이 아니잖아요? 식물에 물을 주기 위해서라든가, 당신 말대로 잘못된 결정을 내릴 확률을 줄이고 의사결정 속도를 높이기 위해서 하는 것이죠.

요헴:
맞습니다. 그리고 의사결정을 개선한다는 것은 우리가 아직 모르는 무언가로 이어질 수도 있습니다. 예를 들어, 많은 조직이 고객 경험으로 차별화할 수 있습니다. 제품이 범용화된 시장(commoditized market)에서는 모든 제품과 서비스가 비슷해 보이지만, 서비스가 전달되고 처리되는 방식, 고객이 자신을 진정으로 이해해 주는 곳의 일원이라고 느끼게 하는 것이 차별화 요소입니다.

이것을 도입하면 "어디서 경험을 차별화할 수 있는가?"를 말할 수 있게 됩니다. 예전에는 누구나 짐작만 하고 20개의 다른 도구를 참고해 파워포인트를 만들고 믿거나 말거나였지만, 이제는 데이터에 기반할 수 있습니다. 그래서 "비즈니스 문제를 해결하고 싶다"는 것뿐만 아니라, "차별화할 기회가 어디에 있는가?"라는 우리가 아직 모르는 것을 찾아낼 수도 있습니다. 하지만 의도적이어야 합니다.

마크:
다시 말해, 의사결정 도구로 사용하지 않는다면 애초에 왜 하느냐는 겁니다. 그러면 당신은 그냥 물 양동이 채우는 사람이 되는 겁니다. 양동이가 있고 컵이 많죠. 조직 내에서 이미 컵을 다 채웠습니다. 잘했어요. 이제 큰 양동이를 가져와서 "모든 컵을 큰 양동이에 붓는 게 내 일이야"라고 하는 거죠. 그건 바쁜 척하는 일(busy work)이고, 다음 사람이 와서 "오, 바다에 붓자"라고 하면 0에서 다시 시작하는 겁니다.

요헴:
네, 좋은 비유네요.

마크:
많은 사람들이 남들이 빛나는 양동이를 가졌으니 나도 갖고 싶어서, 또는 상사가 양동이가 필요하다고 해서 한다고 생각합니다. 누군가 양동이를 채우고 있다면 "그 물로 뭘 할 건데?"라고 묻는 게 맞는 질문이죠. 대답이 훌륭하다면 "오, 똑똑하네. 나도 기여해야겠다"가 되는 거고요.

좋아요. 벌써 두 가지 반대 의견을 다뤘네요. 복잡성과 관련된 것이었죠. 하지만 제가 많이 듣는, 그리고 SaaS 제공자인 당신도 많이 들을 법한 다른 하나를 파고들고 싶습니다.
"이건 그냥 또 하나의 도구(Just another tool)일 뿐이야." 혹은 "우린 이미 온라인 화이트보드 도구도 있고 엑셀도 있고 구글 시트도 있어. 그런데 또 저니 매니지먼트 소프트웨어를 사자고? 정말 필요해?" 이런 말 듣나요? 아니면 당신에게 연락하는 사람들은 이미 그 단계를 지났나요?

요헴:
우리에게 연락해서 "왜 또 다른 도구가 필요하죠?"라고 묻는 사람은 없습니다. 그런 일은 없죠. 하지만 이런 일은 있습니다. 이것을 하고 싶고 왜 중요한지 이해하는 팀이 있는데, 조직 상부로 올라가면 "오, 우리 SAP Signavio 같은 거 있는데 그걸로 안 돼? 세일즈포스에도 저니 빌더 있잖아"라고 합니다.

저니 매니지먼트는, 우리가 좋아하든 말든, AI 시대에 성장하고 있는 역량(capability)입니다. 맥락(context)이 핵심어입니다. 예측에 대해 곧 이야기하겠지만, 엔터프라이즈 에이전트나 RAG(검색 증강 생성) 기반 검색에 올바른 맥락을 제공하는 것은 필수적입니다. 그런데 50개의 다른 도구가 각자 조각을 제공하고 그 위에 레이어를 얹는다고 해서 해결되지 않습니다.

의미를 갖기 위해서는 맥락화(contextualization)가 선행되어야 합니다. 우리는 도구는 많지만, 그 다양한 도구로부터 맥락을 구축하는 장소가 어디냐는 질문에 직면합니다. "디지털 화이트보드에서 한다"는 게 답이라면, 뭐 좋습니다. 가서 하세요. 아주 빠르게 엉망진창이 될 겁니다. 그래서 다른 무언가가 필요합니다.

도구 스택을 살펴보면, 이걸 수평적으로 수행하는 도구가 없다는 걸 깨닫게 됩니다. 수직적(vertical) 솔루션들만 있죠.

마크:
여기서 수직적 솔루션이란 뭔가요?

요헴:
고객 지원 도구 같은 거죠. 모든 티켓을 모으고 분석하고 피드백을 주지만, 리서치와는 연결되어 있지 않습니다. 들어오는 전화와 연결 안 된 경우도 많고, 설문조사와도 연결 안 되어 있고, 팀이 자랑스럽게 개발한 피드백 위젯과도 연결 안 되어 있습니다. 다 다른 데이터 양동이들이죠. 성과 지표와도 연결 안 되어 있고요.

이 모든 것을 수평적으로 연결하는 것이 없습니다. 많은 조직이 지금 구축하고 있는 레이어가 바로 그것이고, 저니 매니지먼트(저니 컨텍스트)가 그 레이어입니다.
그러니까 이건 '그저 또 하나의 도구'가 아닙니다. 다른 도구들의 에이전트가 데이터를 이해할 수 있도록 맥락을 형성해 주는 의사결정 레이어입니다. 이것이 임원들에게 피칭할 때 많은 조직이 취하는 단계입니다. "물론 도입해야 할 또 하나의 소프트웨어지만, 맥락을 만들어주는 무언가가 필요하고 우린 그게 없습니다."

마크:
대화를 '도구' 측면에서 옮겨가고 싶군요. 냅킨 뒤에 적는 게 낫냐 고급 도구가 낫냐를 논쟁할 게 아니라, 역량의 격차(capability gap)와 그것이 조직 내에 만드는 문제 쪽으로 대화를 전환해야 한다는 거죠?

요헴:
맞습니다. 하지만 도구를 매일 사용하는 사람들과 경영진 사이에는 큰 갭이 있습니다. 실무자는 도구가 좋고 사용하기 편하길 원하지만, 리셀러 유통 담당 수석 부사장이 도구가 얼마나 사랑스러운지 신경 쓸까요? 아닙니다. 그들은 임팩트를 원합니다. "올해 비용을 1억 절감할 수 있어?" "서비스 경험을 개선해서 충성도를 높이고 차를 더 팔 수 있어?"

이게 그들의 질문입니다. 여러분이 훌륭한 도구를 갖는 것과 그들이 여러분의 훌륭한 작업에서 가치를 얻는 것 사이에는 거대한 갭이 있습니다. 우리는 그 갭을 채우려고 노력하는 거고요.

마크:
네, 저도 공감합니다. 참호 속에서 매일 일하는 사람들은 최적화되지 않은 도구의 고통을 느낍니다. 느리고 지루하고 오류가 발생하기 쉽죠. 하지만 도구를 쓰지 않는 사람은 당신의 고통에 관심이 없습니다. 그러니 당신의 고통이 아니라 그들의 고통에 대해 이야기해야 합니다. 고객 중심성 101(기초)이죠.

요헴:
그렇습니다.

마크:
좋아요. 이와 관련된 다음 반대 의견으로 넘어가죠.
"오, 저니 매니지먼트(도구 포함해서) 너무 비싸다. 우린 안 할래."
새로운 도구를 위해 예산이나 리소스를 요청하면 듣게 되는 말이죠.

요헴:
네. 그러면 질문은 "비싸다는 건 상대적인 것 아닌가?"입니다. 물론 그게 첫 번째 인식이죠. 하지만 팀들이 이렇게 말할 때는 그들이 하려는 일의 가치를 제대로 전달하지 못했다는 뜻이기도 합니다. "더 빠르고 더 좋고 쉽게 일할 수 있어요"라고 하면 CFO는 "비슷한 거 있잖아, 그거 써"라고 합니다.

하지만 뒤집어서 "이걸 사용하면 XYZ를 더 빨리 달성할 수 있습니다" 혹은 "이게 없으면 달성할 수 없습니다. 거기에 도달하지 못하는 결과로 우리는 수백만 달러를 잃거나 당신이 원하는 다른 일에 집중하지 못하게 됩니다"라고 하면, 그리고 "지금 당장 하고 싶다"라고 하면 다른 논의가 됩니다.

우리는 팀들을 코칭 합니다. 2~3년 전에는 우리도 기능을 팔았어요. "저니 매니지먼트! 식빵 자르는 기계 이후 최고의 발명품! 여기 기능들 좀 보세요." 그러면 "그래서 뭐?"라는 답이 돌아오죠. 그래서 우리는 비싸다고 생각하는 사람들이 솔루션의 혜택을 소통하도록 돕습니다. 만약 해결해야 할 올바른 문제를 찾아냄으로써 다음 분기에 차를 더 많이 팔아 2,000만 달러의 수익을 낼 수 있다면? 그리고 그 문제를 찾는 데 드는 비용이 그 수익의 일부에 불과하다면?

마크:
그게 ROI(투자 대비 수익)죠. 우린 항상 ROI를 말하지만 그게 진짜 ROI입니다.

요헴:
혹은 "이걸 하면 XX 예산의 절반을 삭감할 수 있습니다. 투자는 그 삭감액의 10%면 됩니다."

마크:
저는 예전에 '자신감 있게 서비스디자인 팔기'라는 코스를 운영했는데요. 과제 중 하나가 비용과 혜택의 개요를 만드는 것이었습니다. 비용 리스트 만드는 건 정말 쉽죠. 눈에 보이니까요. 하지만 방정식의 다른 부분(혜택)을 하지 않으면 이미 5대 0으로 지고 들어가는 겁니다. 잠재적 임팩트에 대해 합리적인 추측이라도 해야 합니다.
많은 사람들이 비용은 확정적(고정)인데 혜택은 가설적이라 불편해합니다. "1,000만 달러 절약을 희망한다"는 식이죠. 그래서 물러나는 것 같아요.

요헴:
거기서 요령은 너무 크게 만들지 않는 것입니다. 편안하게 말할 수 있는 수준은 무엇인가? 계획이 있어야죠. 지도는 영토가 아니지만 방향은 있어야 합니다. 가정을 세우고 테스트하고 검증하고 리스크를 가져와야 합니다.
"도구에 15만 유로, 데이터 분석과 팀 지원을 위해 사람들의 시간을 확보하는 데 15만 유로, 총 30만 유로를 내년에 투자합시다. 우리의 야망은 영업 프로세스의 비효율을 제거하는 것입니다. 많은 OEM이 이 문제를 겪고 있죠. 리셀러 모션, 직접 판매 모션이 뒤섞여 엉망입니다. 우리의 일은 마찰을 찾아내고, 담당자 어젠다에 올리고, 해결해서 '당신들이 X와 Y를 절약해 줘서 총 1,000만 달러가 되었어'라는 말을 듣는 것입니다."

만약 연말에 800만 달러만 해도 대성공입니다. 계획을 세우고 이정표를 만들고 궤도에 있는지 확인하는 것. 최악의 경우요? 30만 유로를 쓰고 고객에 대해 훨씬 더 많이 알게 되고 내년에 취할 권장 사항 리스트를 갖게 되는 겁니다.
당신 말대로 '비싸다'는 건 매우 상대적입니다. 해결하려는 문제가 충분히 크지 않다면 당연히 비싸겠죠. 1,000만 달러짜리 베팅에 기여하는 것이라면 방정식이 달라집니다. 예산 담당자는 머릿속으로 계산할 겁니다. "성공하면 업사이드가 이만큼, 실패하면 이만큼." 더 큰 문제를 찾아야 합니다.

마크:
맞습니다.

요헴:
두 가지 양상이 있습니다. 고객 중심적이 되기 위해 공유된 맥락을 만들고 표준화하고 효율적으로 일하려는 조직. 이건 조직적 문제를 해결하는 것입니다. 하지만 이것이 당신에게 요청된 일이 아니라면 힘든 싸움이 됩니다. 그럴 때는 "우리가 영향을 미칠 수 있는 1,000만 달러짜리 문제를 가진 사람이 누구인가?"를 묻고 거기에 붙이는 게 낫습니다. 조직의 지형을 이해해야 합니다.

마크:
좋아요. 네 가지 반대 의견을 다룬 것 같네요. 마지막으로 와일드카드를 당신에게 넘기죠. 하나 더 있나요?

요헴:
AI 이야기를 해야겠네요. 너무 많은 일이 일어나고 있고, 사람들이 순진하게 "그냥 모든 데이터와 시스템 위에 AI를 얹으면 완벽한 답을 얻을 거야"라고 생각하니까요.
일반화하자면, "우리는 구글 샵(Google shop)이야. 모든 게 구글에서 돌아가고 엔터프라이즈 검색도 있고 기본 에이전트 기능도 있어. 왜 이게 필요해?"라는 우려가 있습니다. 경영진이 아니라 실무자들 사이에서 나오기도 하죠.

"좋아, 테스트해 보자. 현재 가진 질문이 뭐고 어떻게 답할 수 있지?" 해보면, 그냥 데이터 위에 얹는 것만으로는 아무 데도 못 간다는 걸 금방 깨닫습니다. 특정 데이터들을 맥락에 맞게 가져와야 합니다.
물론 AI는 계속 똑똑해지고 더 복잡한 쿼리를 처리할 것입니다. 컨텍스트 윈도우도 커지고 비용은 내려가겠죠. 언젠가는 그냥 내부 시스템 위에 AI를 얹어도 괜찮을지 모릅니다. 하지만 오늘날 RAG(검색 증강 생성) 기반 검색 외에, 비정형 데이터를 구조화하지 않고 올바르게 분석하는 것은 정말 어렵습니다.
"우린 도구도 있고 AI도 있고 시스템도 연결돼 있어. 그걸로 충분하지 않아?"라는 반대 의견을 봅니다.

마크:
물 양동이와 마법의 시스템이 있어서 질문만 하면 지식과 지혜를 찾아줄 거라는 유혹을 이해합니다. 하지만 말씀하신 대로 우린 아직 거기까지 안 갔죠. 그리고 이 경우 당신이 말하는 '맥락'은 '저니(Journey)'이고요.

요헴:
고객 맥락이죠. 예를 들어 직불카드와 관련된 가치 낮은 통화들이 있다고 칩시다. "직불카드에 무슨 일이야?"라고 물으면 일반적인 답은 얻겠지만, 당신이 알고 싶은 건 "최근 6개월 내에 고객이 된 세그먼트만 불평하고 있네? 매장 방문 온보딩을 한 사람들과 온라인으로만 산 사람들의 경험이 다르네?" 같은 것일 수 있습니다.
이런 맥락을 갖추면 "카드 비즈니스에 문제가 있고 여기 탑 10 이유가 있습니다"라는 일반적인 답보다 훨씬 정확한 답을 얻을 수 있습니다.

마크:
그렇군요. 이제 AI 에이전트 이야기를 하셨으니 에피소드의 마지막 챕터인 2026년 예측으로 자연스럽게 넘어가 보죠.
AI 에이전트와 관련해서, 올해 말에 우리가 갖게 될, 지금은 없는 것은 무엇일까요?

요헴:
작년에 제가 뭐라고 했었죠? 너무 낙관적이었나요? "질문 기반 쿼리에서 에이전트로 전환될 것"이라고 했던 것 같은데요.

마크:
배경에서 우리를 위해 일하는 에이전트를 갖게 될 거라는 맥락이었죠.

요헴:
네, 그건 사실이고 많은 SaaS AI 팀들이 이미 하고 있습니다. 하지만 엔터프라이즈는 다른 이야기입니다. 규제도 심하고 검토도 많고 레거시 시스템도 많으니까요. 예측은 여전히 유효합니다. 올해 실현되지 않았을 뿐이죠.
제 2026년 예측은 이것이 실제로 일어나는 해가 될 것이라는 겁니다. 에이전트가 우리 팀의 일부가 되고 동료(companion)가 되는 것입니다.

마크:
당신의 맥락에서 구체적으로 어떤 의미인가요? 올해 말에 일어났으면 하는 작은 일 하나를 든다면요?

요헴:
예를 들어 항공사를 봅시다. 예약 경험을 모니터링해야 합니다. 수많은 변형과 팀들이 있죠. 저는 이상 감지(anomaly detection) 에이전트가 생성되는 모든 데이터를 검토하는 것을 봅니다.
"이번 주에 200개 이상의 통증 관련 피드백이 들어오면 이 팀에 알리고 기회를 생성하고 이 기준대로 점수를 매겨라." 시도해 보고 작동하면 실행시키는 거죠.
또는 "매주 우리가 배포한 솔루션을 기반으로 가장 큰 변동 사항에 대한 보고서를 줘." 이런 반복적인 질문들을 AI에게 맡길 수 있습니다. 이것이 우리가 보게 될 첫 번째 유형의 에이전트들입니다.

두 번째는, 엔터프라이즈 조직에서 저니 매니지먼트만 일하는 게 아니라는 겁니다. 재무 계획 시스템, 프로세스 등 다양한 엔터프라이즈 솔루션에도 에이전트가 생길 것이고, 그들도 고객 맥락을 이해해야 합니다. 그래서 연결을 가능하게 하고 "마크, 여기 이런 일이 있었어"라고 알려주는 것. 이것이 다음 혁신의 레이어가 될 것입니다.

마크:
우리의 재무 데이터를 모니터링하는 에이전트가 고객 행동을 모니터링하는 에이전트와 대화하고, 그들이 함께 우리에게 전략이나 투자에 대해 정보를 주려 노력하는 것이군요.

요헴:
다시 들어보니 그건 2027년 예측 같네요. 첫 단계는 대형 플랫폼들(기록 시스템)이 시스템 내부에 에이전트를 갖고 일반적인 레이어에 연결되는 것일 겁니다. 에이전트 워크플로를 통해 스스로 시스템이 돌아가는 비전은 모두가 동의하지만, 내년에 바로 실현되기엔 너무 빠릅니다. 제가 틀렸기를 바랍니다만.

마크:
알겠습니다. 내년에 다시 확인해 보죠. 2026년에 주목해야 할 다른 큰 변화나 기회는 무엇인가요?

요헴:
사람들은 AI가 우리 일자리를 뺏을까 봐 두려워합니다. 고객 서비스나 초급 영업직 등에서는 이미 일어나고 있죠. 하지만 저는 단기적으로는 일자리를 대체하겠지만, 계속해서 '더 적은 것으로 더 많이(do more with less)'라는 인력 감축 트렌드로 갈지는 확신하지 않습니다. 오히려 반대가 될 거라고 믿습니다.

엄청난 혁신이 오고 있고 새로운 유형의 직업이 많이 생길 것입니다. 지금은 "효율성, 효율성, AI가 다 할 수 있어, 해고해"라고 하지만, 곧 "아, 그렇게 똑똑한 짓이 아니었네. 사람들을 다시 투입해야겠어"라고 깨닫게 될 겁니다.
2026년의 제 예측은 그게 안정화될 것이라는 겁니다. 그리고 올해와 작년에는 가능하다고 생각지도 못했던 완전히 새로운 역할들이 등장할 것입니다.

마크:
어떤 역할들이죠?

요헴:
하나는, 이 모든 에이전트를 누가 모니터링하고 관리할 것인가입니다. 역할의 혼합(blending)이 일어날 겁니다. 예를 들어 고객 서비스 팀을 생각해 봅시다. 모든 에이전트 워크플로를 배포하고, 다른 시스템과 연결하고, 모니터링하고, 고객 상호작용을 검사하며 진화시키는 CX 엔지니어(CX Engineer)가 등장할 것입니다.
저는 꽤 오랫동안 CX 엔지니어에 대해 이야기해 왔지만, 이것이 실제로 우리가 보게 될 모습입니다. IT 팀의 엔지니어가 아니라, 고객 서비스를 이해하고 절반은 인간, 절반은 AI로 구성된 팀을 운영하고 코칭 할 수 있는 사람입니다. 엔지니어링 마인드셋을 가졌으면서도 훌륭한 고객 서비스가 무엇인지 이해해야 합니다.

마크:
CX 엔지니어, 부분적으로 AI 에이전트 인력과 인간 인력을 코디네이팅하는 역할이군요.

요헴:
맞습니다. 그런 시스템을 구축하고 관리하는 거죠.

마크:
이 두 가지를 요약하면, 우리는 단순한 효율성보다 더 많은 혁신을 보게 될 것이고, CX 엔지니어 같은 새로운 역할을 보게 될 것이군요.
저니 매니지먼트와 관련해서 구체적인 예측 하나를 더 한다면요?

요헴:
저는 올해보다 2배 더 빠르게 성장할 것이라고 예측합니다.

마크:
지표가 뭐죠?

요헴:
말하기 어렵지만, 제 데이터로 보면 그렇습니다. 우리에게 오는 인바운드 콜(관심을 가지고 먼저 연락 오는 경우)을 분석해 보면, 2년 전에는 이게 뭔지 설명해야 했지만 지금은 스케일링, 비즈니스 문제 해결, ROI 구축에 대한 논의를 합니다. 모두가 준비되어 있습니다. 그래서 그 모멘텀이 가속화될 것이라고 봅니다.

또 하나 팩트 체크할 수 있는 예측을 드리자면, '저니 매니지먼트'는 그저 용어일 뿐입니다. 중요한 건 '고객 중심성'이죠. AI 덕분에 인간 팀보다 훨씬 많은 데이터를 처리할 수 있는 유연성은, 엄격한 '트리플 다이아몬드(문제 발견-솔루션 발견-솔루션 전달)' 프로세스보다 훨씬 더 유동적인(fluid) 시스템을 만들 것입니다.
우리가 공유된 맥락을 구축하고, 당신이 그걸 저니 매니지먼트라 부르든, 저니 아틀라스라 부르든, 데이터 모델이라 부르든 상관없이 고객 맥락을 중심에 두고 비즈니스를 구축하는 것이 진실이 될 것입니다. 인간에게 구조화나 관리를 의존할 필요가 없으므로 훨씬 더 유동적이 될 것입니다.

마크:
우리가 거기에 도달했다는 걸 어떻게 알까요? 내년에 제가 확인해야 할 질문은 뭡니까?

요헴:
얼마나 많은 연례 보고서(Annual statements)가 이것을 전략적 우선순위로 언급하고 있는가?
구체적으로는 AI 트랜스포메이션과 고객 중심성 측면에서, 고객 전략이나 고객 집착(customer obsess) 전략을 전달하기 위해 AI 기반 맥락을 구현한다는 언급이 있을 것입니다. '고객 집착'은 많은 기업의 전략 기둥 중 하나니까요. 그런 언어들이 보이는지 확인하고 싶습니다.

마크:
우리가 예전에 '저니 매니지먼트 인덱스'라는 작은 이니셔티브를 했던 게 기억나네요. 다시 꺼내서 시도해 봐야겠어요. 좋습니다.
요헴, 거의 다 됐네요. 작년에 팟캐스트도 진행하시며 꽤 다작하셨는데, 사람들이 당신을 팔로우하거나 저니 매니지먼트에 대해 성가신 질문을 하고 싶다면 어디로 보내면 될까요?

요헴:
성가신 질문은 당신에게 보내겠습니다. 농담이고요, 링크드인(LinkedIn)이 가장 찾기 쉬운 곳입니다. 이름(Jochem van der Veer)으로 찾으시면 되고, 성가신 질문을 포함해 모든 질문을 환영합니다.

마크:
좋습니다. 새해 예측 전통을 이어가 줘서 고마워요. 내년에 봐요.

요헴:
감사합니다, 마크.

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마크 (아웃트로):
이 대화는 요헴이 제안한 대로 기업의 연례 보고서를 면밀히 살펴봐야겠다는 생각을 많이 하게 했습니다. 우리는 거기서 '고객 집착'이나 '전략적 우선순위' 같은 언어를 보고 있나요? 아니면 여전히 메워야 할 간극이 있나요?
이는 서비스디자인에서의 우리 업무가 단순히 기량(craft)에 관한 것이 아님을 재확인시켜 줍니다. 그 기량을 우리 리더들이 해결하려는 1,000만 달러짜리 문제와 연결하는 것이 중요합니다.

솔직함과 파트너십, 그리고 책임감을 가지고 새해 전통을 이어가 준 요헴에게 감사합니다.
이제 여러분께 질문을 드립니다. 2026년 우리 업계에 대해 단 하나의 예측을 해야 한다면 무엇이라고 하시겠습니까? 댓글로 알려주세요.

오늘 대화가 즐거웠다면 큰 부탁 하나만 드리겠습니다. 영상의 '좋아요' 버튼을 눌러주시고, 아직 하지 않으셨다면 짧은 댓글을 남겨주세요. 알고리즘을 위해서가 아니라, 우리가 이런 주제를 다룸으로써 올바른 궤도에 있는지 제가 알 수 있도록 말이죠.

마지막으로 헤어지기 전에, 오늘 우리와 함께함으로써 여러분이 전문가로서 배우고 성장하는 데 주의를 기울였다는 사실을 되새기고 축하해 주십시오. 여러분의 업무를 통해 영향을 받게 될 모든 사람들을 대신하여, 시간을 내어 헌신해 주신 점에 감사드립니다.
저는 마크 폰테인이며, 서비스디자인 쇼에서 새로운 대화로 다시 뵙기를 기대합니다. 건강하시고 다음에 뵙겠습니다.