(영상) 임팩트를 만드는 서비스디자인 리딩 - Nicolás Rebolledo-Bustamante 등. RCA. 2025.2.28.

영상은 RCA ‘IN SESSION’에서 Dr. Nicolás Rebolledo-Bustamante, Eva Guerra, Peter Neufeld가 서비스디자인이 실제 임팩트를 만드는 방식에 대해 의견을 나눈다. 수요자(고객·시민) 이해를 근거로 서비스 경험과 백오피스 운영(프로세스·데이터·규제·기술)을 함께 바꾸는 것이 서비스디자인의 역할이라는 점이다. 특히 규제가 강하고 레거시가 두꺼운 조직(금융·정부 등)에서 서비스디자인은 공감과 증거(리서치·프로토타입 테스트)를 통해 우선순위를 재배열하고 전환 리스크를 줄인다. 조직 내에서 서비스디자인을 리드하려면 산출물 자랑이 아니라 비용·시간·완료율·성과 같은 조직 언어로 효과를 증명하고, 작지만 확실한 성공 사례로 신뢰를 축적해야 한다. 앞으로의 서비스디자인 리더는 ‘만드는 사람’에서 ‘조건을 만드는 사람’으로 이동해야 하며, 시스템 관점·조직 변화 이해·협업을 통해 지속가능한 임팩트가 나오는 환경을 만드는 역량이 중요하다.

RCA IN SESSION:
Nicolás Rebolledo-Bustamante와 함께하는 임팩트를 만드는 서비스디자인 리딩
Leading Service Design for Impact
유튜브 영상: https://www.youtube.com/watch?v=D8ldFQJcZrA   
번역 : 챗GPT (요약, 생략이 있을 수 있으니 원문을 확인하세요.)
출처 : Royal College of Art(RCA) 
2025. 2. 28.

 

공개된 무료 온라인 IN SESSION 토크이며, RCA Short Courses & Executive Education 팀이 운영한다.
프로그램 안내: https://www.rca.ac.uk/short-courses/
이번 대담은 Dr. Nicolás Rebolledo Bustamante(RCA Service Design Masterclass 코스 리더)와 Eva Guerra(Hidden Strategy), Peter Neufeld(EY)가 서비스디자인을 임팩트에 연결하는 방식에 대한 인사이트를 나누는 자리이다.

* RCA ‘IN SESSION’은 영국 왕립예술대학 Royal College of Art(RCA) Short Courses 및 Executive Education 팀이 운영하는 무료 온라인 토크 시리즈이다. RCA의 교수진(academic faculty)이 진행자(호스트)로 참여하고, 산업 전문성을 가진 게스트 스피커(실무 리더·전문가)를 초대해 특정 주제를 대담 형식으로 다룬다. 주제 범위는 서비스디자인 같은 실무 방법론부터 창작 실천, 산업 트렌드, 큐레이팅/퍼블리싱 등 폭이 넓다.

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니콜라스 레볼레도-부스타만테 Nicolás Rebolledo-Bustamante
런던 기반의 전략 서비스디자이너이자 교육자이며, 20년 이상 전략·리서치·디자인 주도 혁신을 통해 서비스와 조직 전환을 이끌어 왔다. Royal College of Art에서 Service Design 및 Design Futures 튜터로 활동하며 Service Futures Studio를 리드하고, RCA–Imperial College Business School의 공동 연구 파트너십인 Wicked Acceleration Labs를 공동 디렉팅한다. 혁신·전략 서비스디자인 컨설팅 UNIT의 공동 창업자이며, 스타트업부터 민간기업·자선단체·공공기관·국제기구까지 다양한 조직에 컨설팅을 제공한다. States of Change 펠로우이자 MIT GovLab 디자인 어드바이저이다. 칠레 가톨릭대학교에서 건축을 전공했고, UCL에서 Technology Entrepreneurship 석사(MSc), RCA에서 서비스디자인 박사(PhD)를 취득했다.
LinkedIn: https://uk.linkedin.com/in/nicolasrebolledo  

에바 게라 Eva Guerra
Eva Guerra는 Hidden Strategy(미래/전략 디자인 스튜디오)에서 Partner로 활동하는 서비스디자이너이다. 고객이 “지금 원하는” 제품·서비스를 만들도록 돕는 미래 디자인 스튜디오에서 파트너 역할을 맡고 있다. RCA 행사 소개에서도 ‘recovering architect(전직 건축가)’이자 25년 경력의 디자인 리더, 서비스디자인 전문가로 소개된다. 제약·금융·리테일 등 다양한 산업에서 고객 이해(공감) 기반으로 서비스 경험을 만들고, 조직의 일하는 방식을 전환하는 데 강점이 있다.
LinkedIn: https://uk.linkedin.com/in/evangelinaguerra

피터 노이펠드 Peter Neufeld
Peter Neufeld는 EY(EY Studio+)의 Partner이며, 규제 산업(특히 금융)에서 인간중심 전환과 디지털 고객 경험을 이끄는 리더이다. ‘EY Studio+ EMEIA Financial Services Digital Customer Experience Leader’로, 고객중심(customer-centric) 전환을 가속하는 역할을 하고 있다. 최근 금융서비스 영역의 EY Studio+ Global Lead 역할을 맡게 되었다. 리서치·인사이트를 제안 개발의 중심에 두고, 대형 조직 내부에서 서비스디자인·디자인씽킹을 확산시키는 일을 하고 있다.
LinkedIn: https://uk.linkedin.com/in/peterneufeld  

 

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KD:
여러분, 안녕하세요. 오늘 ‘IN SESSION’ 토크에 45개국에서 330명 넘는 분들이 함께하고 있습니다. 2025년 첫 번째 세션인 ‘Leading Service Design for Impact’를 시작하겠습니다. 게스트를 소개하기 전에 몇 가지 안내를 드리겠습니다. 오늘 웨비나는 녹화되며, 행사 이후 녹화 링크를 공유하겠습니다. 오늘은 인터랙티브하게 진행하려고 합니다. Q&A 버튼으로 질문을 남겨주시면 되고, 다른 분들이 올린 질문에 ‘추천(upvote)’도 가능합니다. 기술적인 문제가 있으면 채팅 버튼을 이용해주십시오. 그럼 Nicholas, Eva, Peter를 환영해주십시오. 이제 Nicholas에게 마이크를 넘기겠습니다.

Nicolás:
좋습니다. KD 고맙습니다. Eva, Peter도 함께해주셔서 고맙습니다. 그리고 오늘 참석해주신 모든 분들께 감사드립니다. 환영합니다. 저는 Nicolás Rebolledo입니다. RCA에서 서비스디자인 시니어 튜터로 일하고 있고, 공공부문과 규제 산업(regulated industries)에서 디자인을 어떻게 적용하는지에 집중하고 있습니다.

오늘 세션의 목적은 ‘디자인 리더십’, 그중에서도 디자인 중심 조직이 아닌 곳에서 서비스디자인을 어떻게 리드하는지, 그게 무엇을 의미하는지를 여러 관점에서 탐색하는 것입니다. 저희는 서비스디자인 프로그램을 지난 12~13년간 운영해왔고, 그 과정에서 졸업생들이 지금은 동료가 되어 조직의 경험과 서비스 전환을 굉장히 큰 영향력으로 이끄는 모습을 봤습니다. 또 많은 동문들이 조직 안에서 길을 열어 다른 사람들이 들어올 수 있게 만드는 훌륭한 디자인 리더가 된 것도 확인했습니다. 오늘은 그 이야기를 하겠습니다.

이 주제는 저희가 함께 진행 중인 연구, ‘Leading Design Works’라는 작업과도 연결됩니다. 규제 산업에서 디자인 리더가 된다는 것이 무엇인지, 어떤 요소가 필요한지 탐구하는 연구입니다.

이제 게스트를 소개하겠습니다. 먼저 Eva Guerra입니다. 소개글에 “회복 중인(Recovering) 건축가이자 노련한 디자인 리더”라고 써두셨더군요. 저도 원래 건축가였습니다. 건축 배경의 서비스디자이너들이 흔히 이런 농담을 합니다. Eva는 25년 이상의 경력을 가진 디자이너이며 여러 디자인 분야에 능숙한 ‘제대로 된 디자이너’입니다. 서비스디자인 전문가이기도 합니다. 커리어 동안 다양한 고객과 맥락을 경험했고, 목적이 다른 여러 과제에서 디자인을 어떻게 활용하는지 계속 다뤄왔습니다.

다음은 Peter Neufeld입니다. EY(Ernst & Young) 파트너이며, EY에서 ‘Innovation and Experience Design’ 영역을 리드합니다. Peter가 흥미로운 이유는 금융권을 중심으로, 그리고 다양한 규제 산업 전반에서 고객 혁신과 경험디자인을 이끌어왔기 때문입니다. 즉 더 ‘기업적’, ‘비디자이너’ 조직 배경에서 어떻게 디자인과 서비스디자인이 더 큰 임팩트를 내도록 공간을 열어왔는지의 관점이 있습니다.

진행 방식은 대화 중심입니다. Q&A에 질문을 남겨주시면 제가 일부를 골라서 대화에 연결하겠습니다.

먼저 Eva 또는 두 분께 공통 질문을 던지겠습니다. ‘서비스디자인의 임팩트’ 이야기로 시작해보겠습니다. 디자인을 팔거나 거래하는 조직이 아닌 곳에서, 사람들이 서비스디자인을 쓰는 이유, 즉 조직이 서비스디자인에서 보는 1차적 가치가 무엇이라고 보십니까?

(참고로 ‘비디자인 조직’은, 디자인을 주된 업으로 거래하거나 판매하지 않는 조직을 뜻합니다. 디자인을 알 수는 있지만 핵심 사업이 디자인 서비스 판매가 아닌 조직입니다.)

Eva:
저에게는 굉장히 흥미로운 질문입니다. 오늘 콜에 계신 분들이 시니어 실무자든, 더 배우고 싶은 분이든 모두에게 연결되는 질문입니다. 결국 “조직 안에서 디자인의 가치는 무엇인가”라는 질문입니다.

개인적으로 디자인은 ‘가능성을 보여주는 것’에 탁월하다고 믿습니다. 아주 단순하게 말하면, 디자인은 “무엇이 가능한가”를 보여줍니다. 조직 입장에서의 가치는, 환경 조건이 바뀌었는데 앞으로 어떻게 나아가야 할지 불명확한 순간에 길을 정리해주는 데 있습니다. 조직이 변화나 전환을 겪고, 무엇을 해야 할지 불명확할 때, 혹은 문제 해결에 창의성이나 공감이 필요해 서로 다른 관점을 한데 모아야 할 때 서비스디자인이 매우 유용합니다. 또 새로운 경험, 새로운 서비스, 새로운 비즈니스 제안을 만들고자 할 때도 마찬가지입니다. 모든 산업의 모든 비즈니스는 불확실성과 전환, 혼란의 순간을 겪습니다. 그때 서비스디자인은 큰 가치를 제공합니다.

Nicolás:
흥미롭습니다. 변화가 필요할 때 “변화가 가능하다”는 것을 보여주는 능력, 그리고 새로운 가치 창출에 대한 이야기로 들립니다. Peter는 어떻게 보십니까? 디자인이 “다를 수 있다”를 보여줄 수 있다면, 실제로 조직에서 그게 어떻게 일어나며 조직은 무엇을 기대한다고 보십니까?

Peter:
좋은 질문입니다. 저는 ‘비디자인 조직’이라는 개념 자체가 약간 의심스럽다고 봅니다. 아직 자신들이 하는 일에서 디자인이 이미 얼마나 근본적인 역할을 하는지 깨닫지 못한 조직일 수도 있습니다. 오히려 디자인이 부재하다는 사실 자체가 그 조직 서비스의 품질을 시사할 수도 있습니다.

제가 금융서비스에서 해온 일을 보면, 제약이 매우 큽니다. 레거시 기술 환경, 레거시 문화, 규제 제약, 경제적·경쟁적 제약이 있습니다. 이런 조직들은 비전통적 경쟁자들이 더 높은 가치를 제공하는 서비스를 들고 들어오는 것을 보면서 압박을 받습니다. 서비스 경험이 “어떻게 제공되어야 하는가”에 대한 기대가 인플레이션처럼 계속 올라가고, 윤리적 기대도 커집니다. 고객의 재무적 웰빙, 지속가능성 같은 이슈가 중요해집니다.

그래서 지난 10년 동안 금융기관들은 고객을 더 깊이 이해하려고 해왔습니다. 고객 중심(customer centricity)을 말합니다. 더 효율적으로 서비스를 제공하고, 고객으로부터 더 큰 가치를 만들기 위해서입니다. 그리고 디자인을 그 일을 해주는 근본 기능으로 인식하기 시작했습니다.

하지만 조직 내 디자인은 ‘필수 기능’으로 취급되지 않는 경우가 많습니다. CFO, CCO, COO, CTO는 있어도 CDO(Chief Design Officer)는 없거나, 있어도 그 사람이 나가면 대체를 안 하기도 합니다. 고객 중심을 원하면서도, 디자인이 그 기능이라는 점을 완전히 받아들이지는 못하는 복잡한 관계가 있습니다.

Eva가 말한 ‘공감(empathy)’에 저도 동의합니다. 디자인의 “마법”은 미적 감각만이 아닙니다. 고객 인사이트를 방 안으로 데려오는 능력, 그 공감이 만들어내는 힘으로 조직의 초점과 우선순위를 바꾸는 능력입니다.

저희 EY가 10년 전 ‘Innovation and Experience Design Group’을 시작했을 때, Sarin(서비스디자인 스튜디오)을 처음 인수한 것도 같은 이유입니다. 규제 산업 조직에는 인사이트 기반, 리서치 중심, 인간 중심의 디자인 기능이 필요했습니다. 복잡한 서비스·제품의 프론트스테이지 경험을 가로지르며 볼 수 있는 기능 말입니다.

여기서 다루는 경험은 단순히 ‘장바구니 담고 결제하기’가 아닙니다. “집을 살 수 있는가”, “가족이 사망했는데 부채를 어떻게 처리해야 하는가”, “재정적 어려움을 어떻게 관리하는가” 같은, 매우 복잡하고 이해관계와 감정이 얽힌 고난도 상호작용입니다. 그래서 금융, 헬스케어, 정부, 에너지 같은 규제 분야를 보면 서비스 경험이 복잡하고 stakes가 큽니다. 규제가 강한 이유도 그만큼 위험이 크기 때문입니다.

서비스디자인은 채널·행위자·접점의 프론트스테이지를 이해할 뿐 아니라, 그 경험을 조직의 운영 방식(프로세스, 규제 프레임, 데이터 구조, 기술, 컴플라이언스, 측정 방식)과 연결해야 합니다. 서비스블루프린팅 같은 작업을 통해 미래 상태를 구체화하고, 조직이 그 상태에 도달하는 방법을 보여줄 수 있습니다.

그리고 이게 정말 잘 되면, 서비스디자인은 전환을 가속하는 엔진이 됩니다. 더 적은 일을 더 큰 확신으로 하게 만듭니다. 인간 중심 관점이 없는 전환은 기능을 만들고, 비용·가치·복잡도 같은 요소로 우선순위를 정합니다. 하지만 고객 가치(인간 중심 가치)로 백로그를 우선순위화하지 않습니다. 그래서 전환이 비용에서 무너지거나, 기대한 효과를 못 내는 경우가 많습니다. 저는 그 이유 중 일부가 이 역량이 제대로 적용되지 않기 때문이라고 봅니다.

또 전환 포트폴리오의 비즈니스 케이스는 “행동 변화”에 기반하는 경우가 많습니다. 고객이 어떤 방식으로 상호작용할지, 어떤 채널을 쓸지, 어떤 선택을 할지에 따라 성과가 달라집니다. 서비스디자인이 이를 인간 중심으로 잡아주지 않으면, 결국 효과가 흔들립니다.

이런 규제·레거시·고난도 서비스 경험에서는 서비스디자인의 가치가 특히 큽니다.

Nicolás:
좋습니다. 여기서 청중 질문을 연결해보겠습니다.
Reese Neon 질문입니다. “디자인이 변화의 전략 레벨로 자리 잡지 못하고, 변화 에이전트로 보이지 않을 때 디자인을 전략 레벨로 포지셔닝하려면 어떻게 합니까?”
Alex 질문입니다. “디자인을 모르는 대상에게 서비스디자인을 상업적 서비스로 어떻게 패키징합니까?”

즉, 아무도 서비스디자인을 잘 모르고, 당신이 그 케이스를 만들어야 할 때 어떻게 시작하느냐입니다. Eva, 먼저 말씀해주실 수 있습니까?

Eva:
중요하고 흥미로운 질문입니다. 서비스디자인이 무엇이고 무엇을 하는지에 대한 인지도는 확실히 늘었습니다. 서비스디자인은 아주 새로운 디자인 분야입니다. 25년 전에는 존재하지 않았고, 20년 전만 해도 거의 알려지지 않았습니다. 지금은 학부·석사 과정도 생기고, 훈련받은 서비스디자이너도 많아졌고, 조직의 인지도도 올라갔습니다.

Reese와 Alexander 질문의 핵심은 “어떻게 설득하느냐”입니다. 제 관점은 이렇습니다. 모든 비즈니스 과제가 디자인에 적합한 것은 아닙니다. 다소 논쟁적일 수 있지만, 디자이너는 낙관과 열정 때문에 자신들이 더 많은 것을 할 수 있다고 믿는 경향이 있습니다. 하지만 경험상, 어떤 과제는 서비스디자인이 적합하지 않습니다. 그래서 먼저 “이 문제는 서비스디자인이 해결하기 좋은 문제인가”를 분별해야 합니다.

(중간에 연결 끊김이 있었고, Peter가 이어서 답변합니다.)

Peter:
제가 들은 지점에 전적으로 동의합니다. 어디에서 내가 ‘의미 있는 임팩트’를 낼 수 있는지 선택하는 것이 시작입니다. 조직 안에서 ‘패스파인더’가 될 기회를 찾아야 합니다. 아주 작은 서비스디자인 팀이라도, 영향력을 크게 보여줄 수 있는 프로그램에 들어가 “극적인 가치”를 증명해야 합니다.

예를 들어 KYC/AML 프로세스, 신규 온보딩 여정 같은 것을 잡습니다. 더 효율적으로 만들고, 신청 완료율을 높이고, 질문 해결을 쉽게 하고, 디지털 경험을 개선합니다. 이런 프로젝트에서 눈에 띄는 효과를 보여주면 조직은 이해하기 시작합니다.

그 다음이 중요합니다. 그 효과를 “상업적 언어”로 말해야 합니다. 예를 들어 예전에 저희가 모기지 신청 경험을 리디자인한 적이 있습니다. 금융자문사(IFA) 경로에서 신청하는 고객 경험이었습니다. 약 30명의 금융자문사 리서치를 했고 백로그를 재우선순위화했습니다. 기존에는 기술 구현이 복잡하다는 이유로 문서 업로드 기능이 뒤로 밀려 있었는데, 리서치 결과 문서 업로드·관리 기능이 가장 큰 불편이었습니다. 그래서 1차 릴리스에서 최우선으로 넣었습니다.

1년 안에 런칭했고, 모기지 신청·승인 비용을 약 60% 줄였습니다. 그리고 첫해 대출이 30억(단위는 해당 맥락의 “3 billion”) 증가했습니다. 그런데 서비스디자이너들은 종종 이런 상업적 임팩트를 말하지 않습니다. 페르소나 수, 여정지도, 인터뷰 수, 기능 목록을 이야기합니다. 물론 중요하지만, 조직 설득에는 상업적 성과 언어가 필요합니다.

서비스디자인을 “도구와 산출물의 세트”로 설명하기보다, “실현 가능한 의미 있는 상업적 결과를 가속하고 리스크를 줄이는 방식”으로 설명해야 합니다. 그리고 분야 전문성도 중요합니다. 규제 산업에서 도메인 지식이 깊은 서비스디자이너는 영향력이 매우 큽니다. 고객 이해, 공감, 조직 내 복잡성 이해, 동맹 구성, 공동창작, 프로토타이핑뿐 아니라, 제품의 손익 구조까지 이해해야 합니다. 그래야 재무 성과와 고객 가치를 “골든 스레드”로 연결할 수 있습니다.

Nicolás:
좋습니다. 이어서 질문을 확장하겠습니다. Peter가 말한 것처럼 팀에는 다양한 역량이 있고, 모두가 동일할 필요는 없습니다. 그렇다면 팀을 리드할 때 “역량의 믹스”를 어떻게 봅니까? 상업 중심인 사람, 크래프트 중심인 사람, 심미성에 강한 사람 등. 어떻게 구성하고 어떻게 리드합니까?

Peter:
모두를 똑같게 만들 필요도 없고, 그래서는 안 됩니다. 다양성이 필요합니다. 서비스디자인 팀 안에도 크래프트에 탁월한 사람이 있고, 도구를 통한 스토리텔링이 뛰어난 사람이 있습니다. 그런 분들에게는 자신들이 만드는 결과가 상업적으로 어떤 연결을 가지는지 더 깊게 연결하도록 돕는 것이 좋습니다.

또 어떤 사람은 제품·상업 지식을 기반으로 서비스디자인에 들어옵니다. 저희는 어떤 은행 고객사에서, 운영모델과 제품을 잘 아는 다른 부서 사람들을 서비스디자인 역량으로 업스킬하는 프로그램을 제안하기도 했습니다. 다양한 부서에서 사람을 끌어오면 역량 조합이 풍부해집니다. 서비스디자인을 리드하는 사람의 배경이 금융인 경우도 있습니다. 배경이 무엇이든 중요한 것은 가치 창출입니다.

리더십을 원하는 서비스디자이너에게는 예산, 관리, 상업적 임팩트 같은 역량을 키우도록 권해야 합니다. 다만 이것이 모든 서비스디자이너에게 필요하다고 보지는 않습니다. 10명 중 1명, 20명 중 1명만 리더가 됩니다. 모두가 리더가 되고 싶어 하는 것도 아닙니다. 다만 리더가 되려는 사람에게는 경로가 있어야 합니다. 그렇지 않으면 ‘유리천장’을 만나고, 결국 재능 있는 사람을 잃게 됩니다.

Nicolás:
여기서 “두 문화의 번역자”라는 관점이 떠오릅니다. 의사결정 문화와 디자인 문화 사이에서 번역하는 역할입니다. Eva는 팀을 리드할 때, 제약이 큰 환경에서 디자이너의 호기심과 동기를 어떻게 유지한다고 보십니까?

Eva:
(연결을 조정한 뒤) 저는 서비스디자인을 리드하는 일이 결국 ‘균형’을 맞추는 일이라고 봅니다. 첫째, 흥미롭고 의미 있는 문제를 풀면서 높은 품질의 일을 할 수 있어야 합니다. 둘째, 사람들이 최고의 일을 할 수 있는 문화가 필요합니다. 이것이 리더의 문화 역할입니다. 셋째, 재정적으로 지속가능해야 합니다(내부팀이라면 “가치 지속가능성”입니다).

리더의 역할은 이 불가능해 보이는 균형을 계속 맞추는 것입니다. 그리고 중요한 점이 하나 더 있습니다. 단기주의의 유혹을 견디는 것입니다. 리더에게 과제가 들어올 때마다 “이걸 하면 바로 좋아질 거야”라고 생각하기 쉬운데, 그 결정의 의도치 않은 결과를 보지 못하면 조직과 팀에 부담을 남깁니다. 그래서 시스템적으로 보고, 장기적으로 버티는 힘을 만드는 것이 중요합니다.

Nicolás:
좋습니다. 정부 영역 질문이 들어왔습니다. Alexandra Willows 질문입니다. “정부에서 서비스디자인을 리드할 때 공공서비스가 전부 불타고 있고, 수백만 개의 복잡한 연결로 얽혀 있다면, 어떤 ‘불’을 먼저 끄고 어떻게 우선순위를 정합니까?”

Peter:
세상이 불타고 있다는 표현은 정확합니다. 왜 사람들이 그렇게 어려운 조직에서 이 일을 하느냐를 먼저 생각해볼 수 있습니다. 정부 밖이 더 쉬울 수 있습니다. 하지만 많은 서비스디자이너가 정부에 들어오는 이유는 더 큰 목적과 비전이 있기 때문입니다.

작은 불이 너무 많으면 압도됩니다. 이때는 “내가 이해할 수 있고, 내가 해결할 역량과 자원이 있는, 내 앞에 놓인 불”부터 끄는 것이 중요합니다.

gov.uk 사례가 좋습니다. ‘power of attorney(위임장/대리권)’ 신청 과정이 복잡했고, 사람들은 취약한 상태에서 변호사를 통해 200~700파운드를 쓰곤 했습니다. gov.uk는 정책을 분해하고 과정을 단순화해, 누구나 온라인에서 몇 분 안에 신청할 수 있게 만들었습니다. 취약한 상태의 시민이 불필요한 비용을 피하도록 돕는, “작지만 큰 임팩트”의 불 끄기입니다.

이런 작은 불들을 “포트폴리오”로 보면, 오히려 엄청난 인간적 전환의 기회가 됩니다. 다만 우선순위를 내가 통제하지 못하고, 가치 기준(measuring stick)이 없으면 압도됩니다.

또 하나, ‘전환 포트폴리오’와 ‘혁신 포트폴리오’를 구분해야 합니다. 혁신 포트폴리오는 실험과 학습을 많이 합니다. 실패에서 배우는 것이 가치입니다. 반면 전환 포트폴리오는 실행해서 실제로 바꿔야 합니다. gov.uk 사례는 단일 웹페이지처럼 보이지만 실제 서비스·인간적 임팩트가 큽니다.

그리고 현실적으로 불은 계속 생깁니다. 하나 끄면 또 생깁니다. 그래서 “마라톤” 관점으로 회복탄력성과 팀의 리듬을 만드는 것이 필요합니다.

Nicolás:
다음 질문으로 가겠습니다. “서비스디자인 프로젝트의 성공을 어떻게 측정합니까?”(Med Oliva) 그리고 “매력적인 디자인 vs 도움이 되는 디자인, 무엇을 우선합니까?”(Sink Tomasich)

Eva:
핵심은 “해결하려는 문제”를 명확히 하는 것입니다. 문제 없이 비즈니스 케이스는 없습니다. 그리고 그 문제가 서비스디자인에 적합한지 확신해야 합니다. 서비스디자인의 결과는 ‘변화’입니다. 조직의 지표를 움직이고, 방향을 명확히 하고, 더 나은 서비스와 경험을 만드는 것입니다. 그래서 성공 측정도 결국 그 조직의 비즈니스 가치와 연결되어야 합니다.

다만 우리는 그 결과를 “그 조직이 이해하는 언어”로 말하는 법을 배워야 합니다. 종종 서로 다른 언어를 씁니다. 서비스디자이너는 제약을 잘 다루는 사람입니다. 여기서 제약 중 하나가 “이 조직이 받아들일 언어가 무엇인가”입니다. 교육은 프로젝트 옆에서 자연스럽게 일어납니다. 직접 강의하듯 설득하기보다, 공감을 통해 조직이 듣는 방식으로 전달해야 합니다.

두 번째 질문(매력 vs 유용)은 사실 “둘 다”입니다. 하지만 트레이드오프는 존재합니다. 그 트레이드오프를 가시화해서 리더가 더 나은 의사결정을 하게 돕는 것이 서비스디자이너 역할입니다. “이 선택을 하면 이런 결과가 따른다”를 옵션으로 정리해 보여주고, 복잡성과 방향을 시각화해 결정하게 합니다.

Peter:
저도 동의합니다. 조직의 문화와 권위 언어를 이해하는 ‘문화적 민족지’가 중요합니다. 다만 저는 서비스디자인이 단순히 옵션만 제시하는 역할이라고 보지는 않습니다. 답을 “보여주는” 역할도 합니다.

예를 들어 어떤 고객사는 280개의 기능 요구사항을 새 플랫폼에 그대로 옮기려 했습니다. 비용도 크고 시간도 오래 걸렸습니다. 저희는 주요 세그먼트 고객 20명과 프로토타입 테스트를 해서 280개를 6개로 줄였습니다(MVP). 계좌 개설/해지, 입금/출금, 전체 계좌 보기, 세금 서류 다운로드 같은 핵심만 남겼습니다. 6~8개월 만에 출시했고, 이후 어떤 기능을 다음에 만들지 ‘고객과 테스트하며’ 결정하는 방식으로 조직이 바뀌었습니다. 이것이 전환입니다.

비즈니스 케이스는 결국 ‘행동 변화’입니다. 고객이 다르게 행동해야 성과가 납니다. 인간 행동을 이해하고 의도적으로 바꾸는 기능이 디자인입니다. 잘못된 디자인은 의도치 않은 행동을 만듭니다(공원 지름길처럼). 그래서 상업적 언어(돈·퍼센트)와 그 밑바닥의 인간 행동을 연결해야 합니다. 그 변화를 근거로 증명하면 조직은 움직입니다.

Nicolás:
여기서 관련 질문이 이어집니다. “CX가 서비스디자인을 대체하는가?” “조직 영향력을 위해 ‘디자이너’라는 타이틀이 방해가 되는가?” “비즈니스 애널리스트와 서비스디자이너는 어떻게 구분되는가?”

Peter:
저는 사람들이 어떻게 생각할지 걱정해서 이름을 바꾸지는 말라고 합니다. 용기가 필요합니다. 디자인의 슈퍼파워는 공감 기반으로 ‘고객의 실제 경험’을 방에 데려오는 것입니다. 디자이너는 강력한 스토리텔러입니다. 그 스토리는 고객 임팩트, 더 큰 목적, 그리고 상업적 근본(성과)까지 여러 실을 동시에 엮어야 합니다. 비즈니스 애널리스트가 보통 그 방식으로 하지는 않습니다. 이름 바꾸기보다, 디자이너로서 방에 들어가 제대로 소유해야 합니다.

Eva:
저도 한 가지 더 얹겠습니다. 우리가 “내가 무엇인가”를 정의하는 데 너무 큰 비중을 두는 경향이 있습니다. 제가 함께 일했던 최고의 사람들을 떠올릴 때, 저는 그 사람이 무슨 직함이었는지보다 “어떤 결과를 냈는지”, “일의 품질이 어땠는지”, “어떤 임팩트를 만들었는지”를 먼저 기억합니다. 직함으로 존재를 증명하려는 장치를 조금 내려놓고, 임팩트가 어디에 더 잘 놓일지에 집중하는 편이 낫습니다. 일 자체가 명함입니다.

Peter:
맞습니다. 전후(2차 세계대전 이후)의 블루칩 CEO들은 현장 역할을 다 거쳤습니다. 고객과 조직을 깊게 이해했습니다. 지금은 디지털 인터페이스가 고객을 가려놓습니다. 그래서 더더욱 서비스디자인이 “우리가 누구를 위해 존재하는가”를 다시 보게 만드는 역할이 중요합니다. 지금이야말로 서비스디자인이 가장 필요한 때라고 봅니다.

Nicolás:
마지막 질문으로 가겠습니다. “앞으로 15~20년의 다음 단계에서 서비스디자인이 계속 의미 있으려면 무엇을 해야 합니까? 어떤 역량이 필요합니까?”

Eva:
업스킬은 중요합니다. 다만 이제는 ‘무엇을 만드는가’뿐 아니라, 조직 안에서 디자인이 효과적으로 작동하게 만드는 ‘조건’을 만드는 일이 더 중요해지고 있습니다. 즉 맥락을 읽는 능력입니다. 시스템, 심리, 조직 변화 등을 이해해야 합니다. 시니어가 될수록 ‘만드는 일’은 줄고, “조건을 만드는 일”이 커집니다. 디자인이 살아서 임팩트를 내도록 환경을 만드는 것이 리더의 일입니다.

Peter:
전적으로 동의합니다. 맥락을 이해하되, 많은 제약은 사실 ‘문화적 레거시’일 수도 있습니다. 그 편견을 깨고 더 나은 가능성을 여는 것도 디자인의 과제입니다.

또 AI 때문에 디자이너들이 위협을 느끼지만, 저는 오히려 기본으로 돌아갈 때라고 봅니다. 고객을 이해하고, 그 이해를 구조화하고, 서비스에 적용하고, 프로토타입으로 검증하고, 잘 되면 확장하는 것. 이것이 핵심입니다. 저희도 올해는 ‘에이전틱 AI’ 기반 미래 은행 프로토타입을 가지고 30명의 고객과 테스트하며 “사람들이 어떻게 느끼는지, 무엇이 중요해지는지”를 연구했습니다. 기술이 급변해도, 인간을 이해하고 행동 변화를 디자인하는 역할은 더 중요해집니다.

Nicolás:
좋습니다. 오늘은 여기서 마치겠습니다. Eva, Peter 고맙습니다. 참석해주신 여러분도 고맙습니다. ‘Leading Design Works’ 관련해서는 안내된 링크로 메일링 리스트에 가입하실 수 있습니다. 올해 여러 이벤트로 이어가겠습니다. 곧 다시 뵙겠습니다.

KD:
녹화 링크는 등록자 전원에게 공유하겠습니다. Nicholas는 2025년 4월 서비스디자인 마스터클래스를 진행할 예정이고, Eva도 함께합니다. 아직 몇 자리 남아 있습니다. Q&A에 링크를 남겨두었습니다. 모두 고맙습니다. 좋은 하루 되십시오.