(영상) 디자인, 전략, 기술은 왜 분리될 수 없는가 - Alan Colville. SDGC24 Talk. 2026.2.

조직에서 갈등을 다루고 해결하는 플레이북이 부재하면 창의성, 협업, 디자인 임팩트가 위축된다. 이 강연은 갈등을 ‘발견의 행위’로 재구성한 뒤, 건설적 갈등 문화를 대담하게 구축하기 위해 필요한 마인드셋, 원칙, 핵심 스킬, 언어를 제시한다. 어려운 대화가 ‘표준’이 되는 문화를 만들 때 창의성이 번성한다.

SDGC24 Talk - Conflict is the engine of design; prepare to disagree
Alan Colville
원본 영상 : https://www.youtube.com/watch?v=KCeY2vPf7s8  
챗GPT 번역이라 생략, 누락, 변형이 있을 수 있습니다. 원본 영상을 봐주세요.

 

2026.2.7.

Alan Colville은 복잡한 조직에서 서비스와 혁신 전략을 다루는 서비스디자인 리더이다. LinkedIn 프로필에서 그는 “복잡한 조직의 시니어 리더가 서비스 전반을 더 끝까지(end-to-end) 바라보도록 돕는다”는 문제의식으로 자신을 소개한다. 현재 University of Exeter에서 Strategic Consultancy 역할을 수행하며, 영국 Met Office에서 Lead Service Designer and Innovation Strategist이다.
https://uk.linkedin.com/in/alancolville

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Alan Colville:
안녕하세요. 먼저 제 이야기를 조금 하겠습니다.
저는 아일랜드 출신입니다. 부모님은 가톨릭 신자였습니다. 저는 다섯 형제 중 한 명입니다. 그리고 제가 정말 사랑했던 부모님은, 우리가 부모님의 ‘불일치’를 보는 일을 피하려 했습니다.
그래서 부모님은 의견이 다를 때도 불일치보다는 일종의 인공적 조화를 유지하려 했습니다. 어릴 때는 그게 괜찮았다고 봅니다. 하지만 성인이 되어 세상으로 나가 관계를 맺고, 의견 충돌이나 어려운 대화를 하게 되면 저는 도구가 없었습니다. 건강하게 불일치하는 방법을 거의 배우지 못했던 것입니다. 제 소개는 여기까지입니다.

이제 여러분 이야기도 조금 나눠보겠습니다.
직장에서 어떤 이슈나 우려가 있었는데, 갈등이 생길까 봐 말하기를 두려워했던 분이 얼마나 됩니까? 손 들어보십시오.
저는 이 손들이 좀 슬픕니다. 하지만 여러분은 올바른 자리에 와 있습니다. 여러분만 그런 것이 아닙니다. 실제로 조직의 가장 상위, 즉 유럽과 미국의 임원급에서도 우려를 공유하기 어려워합니다. 그들도 갈등이 촉발될 것을 두려워합니다. 자신이 관리하지 못하는, 감당하지 못하는, 심지어 질 수도 있는 언쟁을 걱정합니다.
그 비율이 매우 큽니다. 임원의 85%라는 수치는 큽니다. 이는 조직이 최선의 사고를 하지 못하고 있다는 신호입니다. 건설적 갈등을 하지 않기 때문입니다.

그렇다면 협업에는 어떤 의미가 있습니까?
저는 오늘 정말 훌륭한 발표들을 들었고 머리가 꽉 찼습니다. 그래서 제가 원래 넣고 싶었던 것들이 많지만, 흐름을 잃지 않고 가보겠습니다.
우리는 이미 알고 있습니다. 협업은 그 어느 때보다 중요합니다. 우리는 과거 어느 때보다 더 많이 협업합니다. 부모님 세대, 그 윗세대와 비교해도 그렇습니다. 협업은 우리 일의 핵심이 되었습니다. 그래서 좋은 협업이 필수입니다.

하지만 저는 가설이 있습니다. 협업이 더 복잡해졌고, 그래서 협업 실패가 늘고 있다는 가설입니다.
제가 이 일을 처음 시작했을 때는 UX 중심이었고 비교적 단순해 보였습니다. 그런데 지금은 놀라운 분야와 전문성이 많아졌고, 그만큼 협업은 더 복잡해졌습니다. 그리고 협업이 깨지면 결과는 심각합니다.

Nielsen Norman Group이 협업 실패에 관한 아주 좋은 연구를 했습니다. 제가 이 연구를 좋아하는 이유는 그들이 사용하는 단어가 매우 정서적이기 때문입니다. 그들은 협업 실패가 ‘부정적 감정’을 낳는다고 말합니다. 그 감정은 증오, 좌절, 당혹감 같은 것들입니다. 그리고 조직에도 영향을 줍니다. 높은 이직률, 비용, 매출 감소 같은 결과로 이어집니다.

그렇다면 이것이 서비스디자이너에게는 무엇을 의미합니까?
서비스디자이너는 보통 무엇으로 보입니까? 저는 지난 7년 정도는 정부와 공공 부문에서 더 많이 일했습니다. 하지만 그 이전 20년은 고임팩트·고속의 민간 조직에서 일했습니다.
그런데 서비스디자이너는 종종 ‘조화로운 협업의 촉진자’로 여겨집니다. 우리가 사람들을 잘 묶어서 조화롭게 만들 것처럼 보입니다.

하지만 조직에서 우리의 일은 가정을 수면 위로 올리는 일입니다. 합의와 불합의의 경계를 드러내는 일입니다. 우리는 그것을 성과로 전환해 명료함을 만듭니다.
그런데 우리 역시 갈등을 다루는 데 어려움을 겪습니다. 때로는 우리와 비슷한 사람 편에 서기도 하고, 때로는 그냥 빨리 덮어버리기도 합니다. 그 순간엔 그게 쉬워 보이기 때문입니다.
하지만 협업이 새 요구로 더 어려워졌다면, 서비스디자이너인 우리는 ‘불일치할 준비’를 더 잘해야 합니다.

제가 일을 하며 얻은 핵심 인사이트는 이것입니다. 임팩트 있는 팀을 구분하는 차이는 ‘건설적 갈등’을 할 수 있는 능력입니다.
갈등을 피하거나, 급히 넘어가거나, 갈등을 두려워하면 영향이 생깁니다. 창의성과 혁신이 위축됩니다. 협업이 억눌립니다. 우리의 디자인 결과물도 나빠집니다. 그리고 미해결 갈등은 결국 사용자에게도 영향을 줍니다.

그래서 저는 이 토크에서 갈등을 다시 보려 합니다. 갈등을 ‘서비스디자인의 엔진’으로, 그리고 좋은 협업의 엔진으로 재구성하려 합니다. 더 양극화되고, 더 복잡해지고, 더 큰 도전이 늘어난 오늘의 세계에서, 여러분도 갈등을 조금 다른 방식으로 생각하게 되길 바랍니다.

여러분 의자에 스티커가 붙어 있는 것을 봤을 것입니다. 제가 요청하는 것은 간단합니다. 갈등을 받아들이십시오.
왜 이런 요청을 합니까? 저는 디자이너입니다. 학부도 디자인, 석사도 디자인입니다. 저는 늘 갈등을 다르게 보도록 교육받았습니다. 저는 갈등을 ‘전쟁의 행위’가 아니라 ‘발견의 행위’로 보았습니다.
이렇게 보면 팀의 최선의 사고를 끌어낼 수 있습니다. 아이디어가 더 나옵니다. 복잡한 이슈를 더 깊이 이해하게 됩니다. 그리고 가장 중요한 것은, 불일치가 없으면 도달할 수 없는 창의성과 혁신의 지점을 발견하게 된다는 점입니다. 이는 디자이너뿐 아니라 조직과 사용자에게도 더 나은 결과를 제공합니다.

하지만 여러분은 갈등을 이렇게 봅니까?
여러분 머릿속에서 ‘갈등’이라는 단어를 말할 때 어떤 장면이 떠오릅니까? 몸이 조금 긴장합니까?

여기서 분명히 하겠습니다. 갈등에는 건설적 갈등과 파괴적 갈등이 있습니다. 그리고 그것은 연속선입니다.
너무 적으면 어떤 일이 생깁니까? 여러분도 경험했을 것입니다. 프로젝트를 하는데, 특히 정부·공공 부문에서 저는 이런 상황을 더 자주 봤습니다. 가정을 드러내고 싶고, 더 밀어붙이고 싶은데, 사람들은 매우 친절하고 동료적이지만, 불일치를 끌어내기가 정말 어렵습니다. 이런 상황에서는 신경학적으로 ‘인공적 조화’를 보존하려는 경향이 작동합니다. 대인 불편함을 피하려는 힘이 작동합니다.
그 결과는 ‘적당히 괜찮은 것’에 안주하는 일, 또는 ‘위원회식 디자인’입니다. 혁신적이고 임팩트 있는 해법이 나오기 어렵습니다.

반대로 파괴적 갈등도 있습니다. 이것도 분명히 하겠습니다.
예를 들어 갈등을 집에까지 가져가고, 계속 생각하고, 잠을 못 자고, 개인 공격처럼 느껴지는 상태라면 그것은 파괴적입니다. 제가 말하는 것은 그것이 아닙니다.
제가 말하는 것은 가운데의 ‘달콤한 지점’입니다. 마법이 일어나는 지점입니다. 실제 변화가 일어나는 지점입니다.

그럼 우리는 무엇을 해야 합니까?
저는 오늘 여러분에게 불일치 쪽으로 기울라고 권합니다. 조금 불편할 수 있습니다. 하지만 조금 더 기울십시오. 인공적 조화를 넘어, 사람들이 머릿속에 있는 것을 말하도록 돕는 지점까지 들어가야 합니다.
최고의 건설적 갈등은 이런 모습입니다. 팀에 있고, 역할이 중요하지 않습니다. 그저 최선의 해법을 찾기 위해 함께 움직입니다. 열린 태도로, 솔직하게, 새로운 아이디어를 제안하고, 대화가 흐릅니다.

만약 여러분이 “우리 팀은 이 연속선에서 어디에 있지?”라고 생각한다면, 간단히 점검할 수 있는 오래된 설문이 있습니다. 오래됐지만 여전히 매우 유용합니다. 팀에서 돌려도 되고, 개인이 해도 됩니다. 측정하고 개선하면 됩니다.

2부

저는 이 토크를 준비하며 한 가지를 의식했습니다. 이 주제는 저도 꽤 힘들었습니다. 그래서 ‘안전한 공간’ 같은 말로만 끝내지 않고, 실제로 무엇을 해야 하는지에 더 가까운 관점을 주고 싶었습니다. 너무 개념적으로 들리면 조직에서는 “그래서 뭐 하라는 거지?”가 되기 때문입니다.
그래서 저는 몇 가지 모델을 쓰겠습니다. 우리는 서비스디자이너이고, 모델을 좋아합니다.

제가 찾은 것 중 가장 좋았던 것은 Patrick Lencioni의 ‘팀의 5가지 기능장애’입니다. 저는 많은 학자 연구와 산업 프레임워크를 봤습니다. 이 모델이 좋은 이유는 위계 구조이기 때문입니다. 우리는 위계를 좋아합니다.
또 하나는 Google이 전 세계 팀을 대상으로 수행한 Project Aristotle입니다. 그들은 팀이 혁신하고 임팩트를 내기 전에, 먼저 위험을 감수하고 취약해지는 데 안전함을 느껴야 한다고 발견했습니다.
이 결과는 Lencioni 모델과도 잘 맞습니다. 둘 다 출발점이 ‘신뢰’라고 말합니다.

우리는 신뢰가 중요하다는 것을 이미 알고 있습니다. 하지만 오늘은 조금 더 파고들겠습니다. 신뢰가 없을 때 나타나는 징후가 있기 때문입니다. 예를 들어 겉도는 논쟁만 하거나, 산출물·일정 같은 미시 관리에만 집착하거나, 실질이 없는 양보를 하는 경우입니다. 신뢰가 없으면 사람들은 이런 ‘대체 행동(프록시)’을 씁니다. 여러분은 이런 것을 알아차릴 수 있습니다.

이제 이 간단한 ‘신뢰에서 출발하는 위계 모델’에, 우리 분야에 더 가까운 ‘역량 모델’을 결합해보겠습니다.
이 역량 모델이 유용한 이유는 신뢰를 만들고 갈등 공포를 넘기 위해 반드시 다뤄야 할 것들부터 시작하기 때문입니다. 저는 우리가 이런 것에 시간을 충분히 쓰지 않는다고 봅니다. 우리는 종종 2차적 역량(예: 메이킹, 리더십 등)에 시간을 많이 씁니다. 반면 이런 기반 역량은 당연한 것으로 가정해버립니다. 하지만 이것도 연습이 필요합니다.

그래서 오늘은 두 모델을 합쳐, 세 가지를 다루겠습니다.
신뢰를 만들기, 공포를 넘기, 그리고 타인을 지원하기입니다.
이 주제를 가장 잘 찌르는 인용은 Brené Brown의 말입니다. 여러분도 익숙할 것입니다. 그녀는 이렇게 말했습니다. 취약함이 없으면 창의성도 없고, 실패에 대한 관용도 없고, 혁신도 없다고 말했습니다. 저는 이 문장을 정말 좋아합니다.

이제 시작하겠습니다. 제가 오늘 말하려는 것은 이렇습니다. 갈등은 어렵지만, 사실 단순합니다. 그리고 팀에서, 또는 디자이너로서, 그것을 더 빠르게 만들 수 있습니다.
제가 보여줄 것들은 가벼운 수준의 개입입니다. 도입 장벽이 낮고, 바로 써볼 수 있는 것들입니다.
대신 여러분에게 요구되는 것은, 더 지저분하고 덜 유형적이며 조직이 측정하기 어려워서 자주 외면하는 것들에 집중하는 일입니다. 인간적 특성, 기반 역량입니다.

첫 번째 문제는 ‘신뢰의 부재’입니다. 아주 단순합니다. 취약해지는 것을 두려워하는 것입니다. 여러분도 그런 감정을 느낄 수 있고, 팀에도 있을 수 있고, 조직 문화로도 나타납니다.
이 두려움이 팀의 신뢰를 막습니다.
우리가 원하는 결과는 ‘진실이 자유롭게 흐르는 상태’입니다. 팀 구성원들이 서로를 신뢰하고, 불일치할 수 있고, 편안해하고, 취약함을 느껴도 괜찮다고 여기는 상태입니다.

제가 여기서 원하는 결과는, 말하자면 ‘진실이 자유롭게 흐르는 상태’입니다.
팀 구성원들이 서로를 신뢰합니다. 서로 동의하지 않아도 됩니다. 불편하지 않습니다. 취약함을 느껴도 괜찮습니다. 자신이 말하는 것이 어떤 평가로 돌아올지 걱정하지 않습니다. 실수하는 것도 두려워하지 않습니다. 열린 분위기에서 창의적이고, 건설적이고, 혁신적인 대화가 가능합니다.

그런데 그 상태를 어떻게 만듭니까?
말은 쉬운데, 엄청난 변화이고 임팩트도 큰 변화입니다. 그래서 저는 원칙 몇 가지를 제시하겠습니다. 원칙이라고 부르지만, 힌트나 팁으로 받아도 됩니다.

출발점은 ‘학습 마인드셋’입니다.
이게 무슨 뜻인지 바로 보여드리겠습니다. 결국은 자신의 ‘기본값’을 점검하는 일입니다. 불일치가 생기는 대화에서는 모든 것이 튀어나옵니다. 여러분이 어떤 사람인지, 어떻게 반응하는지, 어떤 방식으로 처리하는지, 어떤 접근을 하는지가 전부 작동합니다. 그래서 그 지점을 먼저 생각해야 합니다.

여기서 아주 단순한 기법이 있습니다.
여러분 중 많은 분이 ‘Manual of Me’를 해봤을 겁니다. 정말 유용하고, 정말 단순합니다. 이게 하는 일은 프레임 하나를 제공하는 것입니다. 여러분의 선호, 동기, 필요를 ‘발견’하고 ‘전달’하게 해줍니다. 그러면 다른 사람들이 그것을 보고, 더 객관적으로 이해할 수 있습니다.

조금 더 나아갈 수도 있습니다.
예컨대, 경험을 정리해서 사람들에게 이렇게 말하는 것입니다. “나는 이런 것에 반응합니다.”
그런데 제가 특히 좋은 부분이라고 보는 것은 오른쪽에 있는 항목들입니다. 거기서는 이렇게 말하게 됩니다. “나는 이럴 때 반응하려면 도움이 필요합니다.” 혹은 더 좋게는 “나는 이런 것에는 반응하지 못합니다. 혹은 잘 반응하지 않습니다.”
아주 작지만 정말 좋은 방법입니다.

여러분도 감이 오기 시작했을 겁니다. 신뢰는 처음부터 거창하게 만들 필요가 없습니다.
처음엔 intimidating하고 daunting하게 느껴질 수 있습니다. 하지만 작은 것부터 시작하면 됩니다. 그래서 저는 두려워하지 말고, 조금만 몸을 기울여서 해보라고 권합니다.

팀에서 신뢰가 조금씩 생기기 시작하면, 다음 단계로 갈 수 있습니다.
하지만 다음 단계는 큰 단계입니다. 팀 안에 ‘두려움’이 있을 때, 그 두려움을 넘는 일입니다.

여기서 우리가 마주하는 것은 ‘인공적 조화를 유지하려는 욕구’입니다.
이 욕구는 혁신적이고 창의적인 갈등이 일어나는 것을 질식시킵니다.

여러분 팀에 두려움이 있다면, 지금 여러분은 어떻게 합니까?
그걸 알아차립니까? 인식합니까? 뭔가를 합니까? 아니면 그냥 둡니까?
여러분 자신을 돕는 기술이나 실천이 있습니까? 아니면 “어쨌든 최선을 다하자”로 계속 버팁니까?

여기서 우리가 원하는 결과는 이것입니다.
갈등을 받아들이는 것입니다. 갈등은 정상입니다. 어려운 대화는 매일 하는 일입니다. 더 나은 디자인을 위해 그냥 하는 일입니다.
팀 구성원들은 동의하지 않는 것을 두려워하지 않습니다. 오히려 권장합니다. 서로에게 도전합니다. 서로에게 질문합니다. “내가 틀렸을 수도 있다”를 말하는 것도 두려워하지 않습니다. 왜냐하면 진실에 도달하려 하기 때문입니다.

그럼 무엇을 할 수 있습니까?
여러분이 할 수 있는 일들이 몇 가지 있습니다.
사람들이 ‘들렸다’고 느끼게 만드는 일이 핵심입니다. 서비스디자이너가 결국 하는 일도 이것입니다. 팀의 모든 목소리와 모든 관점을 끌어내고, 그것들이 사라지지 않게 만드는 일입니다.

그래서 언어를 다루는 연습이 필요합니다.
여기서 단어는 작지만, 타격은 큽니다. 불일치가 벌어지는 지점에서는 특히 그렇습니다.
그래서 단어를 고르십시오. 프레이밍 문장을 생각하십시오. 지금 내가 어떤 문장으로 대화를 여는지, 그 문장이 상대를 방어적으로 만드는지, 혹은 대화를 열어주는지 점검하십시오.

(여기서부터는 제가 조금 속도를 내겠습니다. 거의 다 왔습니다.)
제가 마지막으로 말하고 싶은 세 번째 파트가 있습니다. 아주 중요한 부분입니다.
여기서는 “어려운 대화를 해야 하는데 우리 팀에서는 그게 정상적이지 않다” 같은 상황을 다룹니다. 여러분 팀은 조화가 기본값일 수 있습니다. 비갈등이 익숙한 방식일 수 있습니다.

제가 말하려는 요지는 이렇습니다.
사람마다 행동이 다릅니다. 출발점도 다릅니다. 불일치가 생길 때 어떤 요소가 작동하는지는 사람마다 믿을 수 없을 만큼 복잡합니다. 그래서 제가 그 복잡함을 다루는 방향으로 안내하겠습니다.

여기서 우리가 원하는 결과는 ‘건강한 불일치’입니다.
사람들의 서로 다른 행동, 태도, 필요를 지원함으로써 팀이 더 나은 대화를 하게 만드는 것입니다.

이를 위해서는 ‘기본값’을 알아야 합니다.
불일치가 생길 때 내가 어디에서 시작하는지, 그 출발점을 미리 생각하고 준비해야 합니다.
그리고 “한 가지 방식이 모두에게 통한다”는 가정을 버려야 합니다. “나는 이렇게 처리하니까 너도 이렇게 해”는 전혀 작동하지 않습니다. 특히 팀의 전문성이 늘고, 협업이 복잡해질수록 더 그렇습니다.

결정적으로, 우리는 신경학적 충동을 거슬러야 합니다.
갈등에서는 조화로 도망가고 싶습니다. 불편함을 피하고 싶습니다. 빨리 덮고 싶습니다.
그래서 “나는 이 충동을 어떻게 저항할 것인가”를 생각하지 않으면, 똑같이 반복합니다.

“한 가지 방식이 모두에게 통한다”는 가정은 성립하지 않습니다. “나는 이렇게 처리하니 너도 이렇게 해라”는 특히 전혀 작동하지 않습니다. 팀에 더 많은 전문 분야가 들어오고, 협업이 더 복잡해질수록 더 그렇습니다.
그리고 결정적으로, 우리는 갈등 상황에서 신경학적 충동을 거슬러야 합니다. 갈등에서는 조화 쪽으로 가는 것이 훨씬 쉽습니다. 불편함을 피하고, 대화를 급히 넘어가고 싶어집니다. 그래서 “이 충동을 어떻게 저항할 것인가”를 생각하지 않으면, 늘 같은 방식으로 흘러갑니다.

저는 지금부터 프레임워크를 길게 보여주기보다는, 그냥 흐름대로 핵심을 짚어가며 이야기하겠습니다.
갈등에서 행동을 좌우하는 요인들을 보겠습니다. 그다음 커뮤니케이션 스타일이 갈등에 얼마나 큰 영향을 주는지도 보겠습니다. 그리고 마지막으로, 갈등 속에서 스스로를 돌보는 법을 말하겠습니다. 이 부분은 정말 중요합니다. 번아웃이 많이 발생하고, 여러분에게 실제로 영향을 주기 때문입니다. 즉, 어떻게 자신을 보호할 것인가입니다.

그럼 질문하겠습니다. 갈등에 대한 사람들의 행동과 태도에 가장 큰 영향을 주는 요인은 무엇이라고 생각합니까?

(청중 반응 후)

좋습니다. 훌륭합니다. 정말 훌륭합니다.
문화적 배경 같은 요소도 영향을 줍니다. 하지만 모든 것을 압도하는 한 가지가 있습니다. 사실상 ‘어린 시절’입니다. 그래서 제가 시작할 때 어린 시절 이야기를 공유한 것이 중요합니다. 어린 시절에 봤던 역할 모델이, 우리가 갈등에서 어떻게 행동하는지의 상당 부분을 결정합니다.
그런데 우리는 그것을 충분히 생각합니까? 갈등이 생겼을 때, 디자인 실무자 입장에서 그것이 무엇을 의미하는지 고민합니까? 갈등을 받아들이려면, 이런 요인을 알아차려야 합니다.
저는 우리가 충분히 인식하지 못한다고 봅니다. 충분히 연습하지도 않는다고 봅니다.

어쨌든, 이런 것들이 무엇이든 간에 커뮤니케이션 스타일은 매우 중요합니다.
사람들은 갈등 상황에서 표현 방식이 크게 갈립니다. 어떤 사람은 직접적이고, 어떤 사람은 간접적입니다. 어떤 사람은 빠르게 결론으로 가고, 어떤 사람은 충분히 맥락을 쌓아야 합니다. 어떤 사람은 감정 표현이 많고, 어떤 사람은 거의 없습니다. 이런 차이가 갈등을 키우기도 하고, 반대로 갈등을 건설적으로 만들기도 합니다.

그래서 저는 여러분에게 아주 간단한 ‘셀프 체크’를 제안합니다. 갈등이 올라오는 순간, 다음을 자문하는 것입니다.
내 몸은 이완되어 있습니까? 이 질문 하나만으로도 생리 반응이 바뀝니다. 호흡이 느려집니다. 심박이 내려갑니다. 어깨가 내려갑니다. 긴장이 올라갈수록, 여러분이 있어야 할 상태는 바로 그 상태입니다.
내 초점은 무엇입니까? 내가 지금 ‘말싸움에서 이기는 것’에 집중하고 있습니까? 아니면 ‘앞으로의 결과’에 집중하고 있습니까?
내 언어는 어떻습니까? 어떤 단어를 쓰고 있습니까? 어떤 프레이밍 문장을 쓰고 있습니까? 차분하고 존중하는 태도를 유지하고 있습니까?

그리고 마지막으로, 내가 쓰는 스킬은 무엇입니까? 적극적으로 듣고 있습니까?
마지막 항목은 ‘미소 짓기’입니다. 이것도 생리 반응을 바꿉니다. 그리고 사람들의 정신적 유연성도 높입니다. 상대가 여러분과 협업하고 싶어집니다.

이제 정리하겠습니다.
이제 3분 정도 남았습니다. 저는 오늘 컨퍼런스의 큰 주제였던 ‘임팩트의 고도화’와 ‘전략적 리더십’을 5만 피트 시점에서 다시 묶어보겠습니다.

디자이너는 수요자 중심입니다. 시스템 사고를 합니다. 협업을 많이 합니다. 그리고 우리의 역할은 조직 안에 있는 가정을 수면 위로 올리고, 그 가정들 사이의 불일치를 만들어내는 것입니다. 그러니 우리는 조직에서 발견되는 불일치 쪽으로 더 몸을 기울여야 합니다. 특히 복잡성과 협업이 증가하는 상황에서는 더 그렇습니다.
저는 여러분에게 갈등을 받아들이라고 요청합니다. 갈등을 다시 프레이밍하십시오. 다르게 생각하십시오. 그리고 그 신경학적 충동을 인식하고 저항하십시오.

오늘 오전 키노트에서 Andy가 “내면 작업”을 말했습니다. 저는 이 주제가 바로 그 내면 작업이라고 봅니다. 우리 안에서 무엇이 작동하는지 알아차려야 합니다. 그래야 팀과 조직에서 ‘긍정적 갈등’의 문화 톤을 만들 수 있습니다.

그리고 디자이너에게 가장 중요한 것은, 생각을 바꿀 의지가 있어야 한다는 점입니다.
서비스디자이너로서 현장에 들어갈 때, 우리는 정말로 생각을 바꿀 준비가 되어 있습니까? 아니면 우리가 ‘정답을 안다’고 믿고 있습니까?
협업과 디자인에 대한 새로운 요구 앞에서 우리는 더 다양한 분야, 관점, 경험에서 영감을 받아야 합니다. 그런데 서로 다른 배경과 관점을 받아들이지 않으면, 그게 불가능합니다.
그래서 팀은 더 잘 ‘불일치할 준비’를 해야 합니다. 그 어느 때보다 갈등을 받아들여야 합니다.

또 하나는, 비생산적 갈등을 줄이는 일입니다. 갈등을 일으키는 요소를 명확히 하면 줄일 수 있습니다. 예를 들면 방향의 불명확, 역할과 책임의 불명확 같은 것들입니다. 이런 것들을 제거하면, 갈등이 ‘사람 대 사람’으로 번지지 않고 ‘문제 대 문제’로 남을 확률이 높아집니다.

그다음은 일상 루틴에 넣는 일입니다. 갈등을 시스템화하고 정상화해야 합니다.
예컨대 회고(Retro)에서 이렇게 묻는 것입니다. “이번 스프린트 동안, 말하면 갈등이 생길까 봐 말하지 못했던 것이 있었습니까?” 또는 “지금 테이블 위에 올려놓고 정리해야 할 게 있습니까?” 같은 아주 단순한 문장으로, 숨은 것을 꺼내는 것입니다.

마지막으로, 저는 조직 차원의 마인드셋 전환이 필요하다고 봅니다.
제 가설은 이렇습니다. 기존의 협업은 ‘일방적 합의’, ‘지속적 조화’, ‘모두가 같은 방향으로만 가기’에 가깝습니다. 그런데 우리가 지금 디자인하는 복잡한 상황에서는 그 방식이 작동하지 않습니다.
우리는 갈등을 받아들이는 협업으로 옮겨가야 합니다. 서로 다른 관점을 기반으로, 체계적으로 실험하며 앞으로 나아가야 합니다. 그리고 예전보다 더 오래, 서로 다른 관점을 붙잡아둘 필요가 있습니다.

조직이 해야 할 일은 분명합니다.
불일치를 잘 다루지 못하면, 조직은 최선의 사고를 하지 못합니다. 그래서 갈등을 시스템화하고 정상화해야 합니다. ‘플레이북’을 개발해야 합니다.
저는 서비스디자이너에게도 플레이북이 필요하다고 봅니다. 우리는 아직 없습니다. 일이 틀어질 때, 갈등을 다루는 레퍼런스가 없습니다. 그래서 필요합니다.

조직은 운영 원칙(Operating Principles)을 만들 수 있습니다.
그 원칙에는 일하는 방식, 커뮤니케이션 방식, 전달 방식이 들어갑니다. 그리고 반드시 ‘갈등을 다루는 방식’도 들어가야 합니다. 사람들의 가치, 목적, 브랜드 목적 같은 것과 함께 말입니다.
그리고 건설적 갈등을 ‘지속적이고 끈질긴 노력’으로 만들어야 합니다. 실제 리더십과 커밋이 필요합니다.

마지막으로, 저는 모든 답을 갖고 있지 않습니다. 은탄환도 없습니다.
하지만 우리는 서비스디자이너입니다. 저는 서비스디자이너의 변혁적 힘을 정말로 믿습니다. 여러분은 할 수 있습니다. 우리는 더 나은 대화를 만들 수 있습니다. 더 나은 불일치를 만들 수 있습니다. 스킬도 있고, 방법도 있습니다. 우리가 촉진하지 않으면 누가 합니까?
그러니 피하지 맙시다. 갈등을 급히 덮지 맙시다. 갈등 속으로 들어갑시다. 좋은 불일치가 만들어내는 비즈니스적 가치, 변혁적 가치, 수요자 변혁적 가치를 끌어옵시다.

다만 마지막 한 마디는 이것입니다. 자신을 돌보십시오.
저는 커리어에서 번아웃을 겪었습니다. 갈등을 집으로 가져가고, 계속 떠안으면 무겁습니다. 그러니 ‘시스템 체크’를 하십시오. “여기서는 도움이 필요하다. 지원이 필요하다”를 인식하는 방법을 갖추십시오.
불일치의 시간에는 반드시 자신을 돌보십시오. 감사합니다.

진행자:
정말 감사합니다, Alan.